تطبيق السلطة في المنظمات

هرم خفرع

أميبا زنخة عبر Flickr (CC BY-SA 2.0)

أثناء البحث عن الصراع في مكان العمل ، اكتشفت مؤسسة أصبحت رائدة في السوق وتمكنت من تقليل مستويات الصراع المدمر بسبب الاستراتيجية التي استخدمتها المنظمة للتعامل مع كيفية تطبيق الإدارة للسلطة النظامية. لم يكن هذا منطقيًا لأن الأدبيات حول حل النزاعات تفترض أن القوة هي قضية فردية منفصلة. ما ظهر من مزيد من البحث هو أن نتائج بحثي حول القوة كانت متسقة مع ما يبدو أنه جميع الأبحاث الميدانية الفعلية حول القوة في المنظمات. لسبب ما ، يبدو أن منظور أدبيات حل النزاعات الأكاديمية للسلطة لا يحتوي على بحث ميداني فعلي يدعمه.

تستكشف هذه المقالة هذا الموقف. إنه يبني على مراجعة الأدبيات والبحث النوعي في الصراع في مكان العمل الذي قمت به (انظر Harris، 2011). المقال في قسمين. يبحث القسم الأول في موضوع ماهية القوة ويحلل بشكل نقدي نهج السلطة الذي يتبعه منظرو الصراع من أجل إنشاء منظور نظري تكون فيه الاستراتيجيات التي تستخدمها المنظمة في التعامل مع السلطة منطقية. تمت مناقشة موضوع السلطة من منظور فوكو. القسم الثاني يتعامل مع المنظمة في نيوزيلندا والاستراتيجيات التي استخدمتها لضمان تطبيق السلطة بشكل مفيد من قبل الإدارة.

القسم الأول: القوة في مكان العمل

وفقًا لفوكو (1980) ، يتمتع كل فرد بالسلطة ، وهي موجودة في كل علاقة. لا يوجد شيء سلبي بطبيعته حول السلطة (فوكو ، 1994). إنه محايد وطريقة استخدامه تحدد ما إذا كان له تأثير إيجابي أو سلبي. يتدفق لأعلى ولأسفل ولجانب ومثل الماء يتحرك باستمرار. إنه موجود في كل مكان وجزء من جميع التفاعلات الاجتماعية كما أوضح كليج وكورباسون وفيليبس (2006 ، ص 400):

العلاقات بين الناس لا يمكن تصورها بدون قوة لأن جميع العلاقات الاجتماعية هي علاقات ذات ظلال مختلفة من الهيمنة والإغواء والتلاعب والإكراه والسلطة وما إلى ذلك.

من الواضح أن فوكو كان يعتقد أن السلطة لا يمكن أن تكون فردية لأنه ادعى أن السلطة موجودة خارج الفرد:

ليس للقوة مبادئها في الشخص بقدر ما هي في توزيع منسق معين للأجسام والأسطح والأضواء والنظرات ؛ في ترتيب تُنتج آلياته الداخلية العلاقة التي ينشغل بها الأفراد "(فوكو 1979 ، ص 202).

يوضح بيكيت (2005) أن الفرد بالنسبة لفوكو (ونيتشه) هو خلق القوة والتعبير عنها. كان كلا الفيلسوفين مناهضين للطبيعة ، الذين أنكروا وجود شيء طبيعي في قاع من نحن. "نحن بحاجة إلى أن ننظر إلى الموضوع باعتباره مجرد نتيجة لترابط القوى والعلاقات والممارسات التي تشكله" (بيكيت ، 2005 ، ص 11). إذا لم يكن هناك شيء طبيعي في صميم من نحن وكان الفرد هو خلق القوة وبنيته اجتماعيًا ، فإن عزو الأسباب الفردية للصراع لا معنى له نظريًا ، حيث لا يوجد عامل مستقل موجود.

اتخذ منظرو حل النزاع الذين افترضوا أن القوة قضية فردية منفصلة داخل الصراع ، موقفًا يتعارض بشدة مع موقف فوكو. فبدلاً من ادعاء وجود السلطة خارج الأفراد لأن الأفراد غير موجودين بشكل مستقل ، فقد اتخذوا موقفًا مفاده أن القوة لا توجد خارج الأفراد. يعتمد هذا الموقف على افتراض أن الأفراد موجودون بشكل منفصل عن بعضهم البعض.

هناك عدد من المشاكل في موقفهم. الأول هو افتراض وجود الأفراد بشكل منفصل. هذا الافتراض مثير للجدل لأنه يتعارض مع ما اكتشفه العلم. كما يوضح Walia (2013) ، إذا نظر المرء من خلال مجهر إلى ذرة "الذرة ليس لها بنية فيزيائية ، وليس لدينا بنية فيزيائية. الذرات مصنوعة من طاقة غير مرئية ، وليست مادة ملموسة ". يستشهد واليا (2013) بآينشتاين وهو يطرح نفس النقطة: " فيما يتعلق بالموضوع ، كلنا كنا مخطئين. ما نسميه المادة هو الطاقة ، التي تم خفض اهتزازها لدرجة تجعلها محسوسة للحواس. لا يوجد شيء ". ما يشير إليه أينشتاين ليس أننا لسنا موجودين في الواقع ، بل أننا نعيش بطريقة مختلفة عن الطريقة التي يعتقد معظمنا أننا موجودون بها. يستشهد واليا (2013) نيلز بور بقوله نفس الشيء: "كل ما نسميه حقيقيًا مصنوع من أشياء لا يمكن اعتبارها حقيقية".

إذا لم تكن المادة موجودة ، فإن الحجة القائلة بأننا يجب أن ننظر إلى أنفسنا كأفراد منفصلين تصبح إشكالية لأنه لا يوجد أساس حقيقي للفصل. يستشهد واليا (2013) بأينشتاين الذي أوضح هذه النقطة بوضوح عندما قال "انفصالنا عن بعضنا البعض هو وهم بصري للوعي".

أولئك الذين يختلفون مع هؤلاء الفيزيائيين البارزين لديهم موقف ضعيف لدرجة أن Walia (2013) يذهب إلى حد الادعاء بأنهم يشغلون مناصبهم "بدون سبب وجيه". هذا يعني أن منظري الصراع الذين يفترضون أننا منفصلون يجب عليهم (على الأقل) الاعتراف بأن موقفهم مثير للجدل.

تأتي نقطة الضعف الثانية في افتراض أننا أفراد منفصلون من اكتشاف الخلايا العصبية المرآتية في الدماغ. الخلايا العصبية المرآتية تعني "يعكس الأتباع قادتهم حرفياً" (جولمان وبوياتزيس ، 2008 ، ص 33). ما يعنيه هذا هو أن تلك المنظمات القيادية مسؤولة جزئيًا على الأقل عن تصرفات من يقودونها. تعني الخلايا العصبية المرآتية أنه في المنظمات ، يعد تأثير القوة النظامية للقائد عاملاً أساسيًا يجب مراعاته في جميع النزاعات. يتجاهل العديد من منظري الصراع هذه المشكلة ببساطة.

عدم التوافق بين النظرية والبحث الميداني في حل النزاعات في مكان العمل

تتوافق نتائج ما يبدو أنه جميع الأبحاث النوعية والكمية حول الصراع في مكان العمل مع الرأي القائل بأن اعتبار القوة النظامية يجب أن يكون في صميم ممارسات حل النزاعات في مكان العمل. تم تأكيد ذلك من خلال التحليل التلوي لبحوث مكان العمل. قاد راندي هودسون (2001) فريقًا من 12 بحثًا في جميع الأدبيات الخاصة بأماكن العمل. حدد هذا البحث آلاف المصادر. قاموا بتصفية هذا من خلال البحث عن الإثنوغرافيا بطول الكتاب ، وترك هذا 365 كتابًا. ثم بحثوا عن أولئك الذين يركزون على قسم معين ، والذي ترك 84. قام الفريق بترميز 84 كتابًا إثنوغرافيًا بطول كتاب ، سطراً بسطر ، للحصول على النتائج الكمية والنوعية. هذا يعني أن النتائج التي حصل عليها خضعت لعملية بحث صارمة للغاية. باستخدام التقنيات الكمية والنوعية ،وجد Hodson (2001) أن سوء استخدام السلطة من قبل الإدارة ("سوء الإدارة") كان المتنبئ الوحيد المهم لمستويات الصراع في مكان العمل. تضع النتائج التي توصلوا إليها القوة النظامية في قلب الصراع في مكان العمل لأن سلطة الإدارة نظامية.

على الرغم من وجود تحليل تلوي يوضح أن القوة النظامية يجب أن تكون في صميم ممارسات حل النزاعات في مكان العمل ، فإن غالبية أدبيات حل النزاعات تتخذ موقفًا مفاده أن القوة النظامية ذات أهمية قليلة في الصراع وإما لا تذكر القوة أو تجعلها فردية (بعض الأمثلة هي Burton، 1990؛ Lulofs & Cahn، 2000؛ Cahn & Abigail، 2007؛ Brandon & Robertson، 2007؛ Tillett & French، 2006 and Ellis & Anderson، 2005).

كليج وآخرون. حاول (2015) الجمع بين مختلف خطوط التفكير الأكاديمي حول الصراع التنظيمي لتقديم نظرة عامة ومقارنة. أجروا مراجعة موسعة للأدبيات النظرية ، والتي حددت أربعة مناهج مختلفة للنزاع التنظيمي. ومع ذلك ، ما كان ملحوظًا هو أنهم لم يحددوا أن أي منظري الصراع اتخذوا الموقف القائل بأن تجاهل دور القوة النظامية في الصراع في مكان العمل كان بمثابة إشراف مهم في كثير من الأدبيات. شرح لكيفية حدوث ذلك هو أن أدبيات حل النزاعات تصف مختلف تقنيات حل النزاعات البديلة (ADR) التي يستخدمها متخصصو حل النزاعات في حل النزاع.تعود جذور حل النزاع البديل إلى الفردانية ويأخذ منظورًا مفاده أن أسباب الصراع تأتي من المسؤولية الفردية وليس من عدم المساواة في المجتمع (Abel ، 1982). وبالتالي يمكن توقع أن الكتابات الأكاديمية حول الصراع في مكان العمل سوف تستند إلى افتراض أن القوة هي قضية فردية داخل الصراع في مكان العمل. ومع ذلك ، في حين أن هذا يفسر كيف يمكن أن يحدث ، فإنه لا يبرر بأي حال ما حدث.

نظر Stitt (1998) في المنطق الكامن وراء التبني الواسع النطاق لأنظمة ADR من قبل المنظمات. يؤكد أن جميع المنظمات الفعالة لها أهداف. نظرًا لوجود الصراع في جميع مجالات الحياة ويمكن التعامل معه بشكل بناء أو هدام ، فإن جميع المنظمات تشترك في هدف الرغبة في التعامل معها بشكل بناء. هذا أمر مفهوم حيث يمكن توقع رغبة المنظمات في تقليل تكاليف الصراع المدمر. هذا لأن هذه التكاليف مذهلة في الحجم حقًا. من خلال استقراء البيانات الخاصة بتكاليف الصراع من أمريكا للحصول على صورة عالمية ، يمكن بسهولة تقدير هذه التكاليف على أنها عدة تريليونات من الدولارات سنويًا. تشمل بعض التكاليف التي تم تحديدها كمياً في أمريكا ؛ تقرير رأس المال البشري العالمي CPP (2008) الذي وجد أن التكلفة السنوية للنزاع في الولايات المتحدة ، من حيث وقت العمال الضائع ،359 مليار دولار أمريكي. قدّر De Frank and Ivancevich (1998) أن التكلفة السنوية لضغوط العمل التي تتحملها المنظمات في الولايات المتحدة الأمريكية في عام 1998 تجاوزت 200 مليار دولار. يقدر مورفي (1993) التكاليف السنوية لسلوك العمل العكسي (CWB) في الولايات المتحدة في عام 1993 بما يصل أيضًا إلى 200 مليار دولار.

ومع ذلك ، فإن وجود صناعة صراع في مكان العمل مبنية على افتراض أن الصراع في مكان العمل له أسباب فردية فقط ، عندما يظهر التحليل التلوي أن هذا ليس هو الحال ، يعني أنه يمكن توقع أن الصناعة ستفشل في تحقيق هدفها المتمثل في تقليل مستويات مكان العمل المدمر نزاع. لقد حدث هذا الفشل. وفقا لماسترز وأولبرايت (2002 ، ص 29) "الصراع في العمل آخذ في الازدياد". لم يقتصر الأمر على فشل مناهج حل النزاعات القائمة على وجهة النظر الفردية للقوة في تقليل عدد النزاعات المدمرة في مكان العمل ، ولكنها فشلت أيضًا في الحد من اتجاه زيادة مستويات الصراع المدمر في مكان العمل.

ماذا يحدث؟

من الصعب للغاية بالنسبة لمنظري الصراع الوصول إلى رأي إجماعي والحفاظ عليه بأن الصراع في مكان العمل له أسباب فردية منفصلة فقط وأن القوة هي قضية فردية في الصراع في مكان العمل ، عندما يتعارض هذا الرأي مع ما يبدو أنه جميع الأبحاث الميدانية الفعلية في أماكن العمل ، الحلول التي يطورونها بناءً على وجهة النظر هذه تثبت أن مستويات الصراع غير الفعالة آخذة في الازدياد بالفعل ، وقد توصل البحث العلمي إلى إجماع على أن الافتراضات الكامنة وراء نظرية الصراع التي يراها منظرو الصراع غير صحيحة لدرجة أنه يُزعم أن أولئك الذين يتبنون هذا الرأي "ليس لديهم سبب وجيه للقيام بذلك وهناك مشاكل نظرية خطيرة مع هذا الرأي. ماذا يحدث؟

تُعرف عملية التفكير التي تقود الناس إلى افتراض أنهم منفصلون ومستقلون بالثنائية. هذا الافتراض مفهوم لأننا جميعًا نتعلم منذ سن مبكرة جدًا أن الذات والآخرين مختلفون ونفترض أن هذا هو الواقع. الثنائية هي "عقيدة تتبنى أن كل شيء في الكون ينقسم إلى أضداد قطبية" (ديل كولينز ، 2005 ، ص 263). وفقًا لـ Del Collins (2005) ، فإن التفكير الثنائي هو إطار مرجعي مهيمن في جميع أشكال الخطاب. تحدد الصواب والخطأ ، الرابحون والخاسرون والصحيح والباطل كأمثلة على المفاهيم الثنائية التي أصبحت راسخة في المجتمع الغربي. ومع ذلك ، يؤكد ديل كولينز (2005) أن التفكير الثنائي هو تفكير خاطئ لأنه يميل إلى التغاضي عن تعقيدات المواقف ويكون مفرط في التبسيط.

في حين أن التفكير الثنائي المعيب الذي يقودنا إلى الإيمان بذات منفصلة والآخر قد يبدو سوء فهم بسيط نسبيًا ، إلا أنه له آثار بعيدة المدى. تم شرح ذلك في كتاب عام 2017 من قبل قداسة كرمابا بعنوان "مترابط" يشرح الكارمابا موقفه (2017 ، ص 60)

عندما علم بوذا الاعتماد المتبادل منذ أكثر من ألفي عام ، فعل ذلك على وجه التحديد لأنه رأى أن الناس يتشبثون بافتراض غير مدروس أننا جميعًا مستقلون ومنفصلون في النهاية. أشار بوذا إلى تلك النظرة الراسخة والواسعة الانتشار باعتبارها مصدر ارتباكنا العميق في الحياة وأخطر المشكلات في المجتمع.

والمثير للدهشة أنه بعد 2500 عام لا يزال هناك ارتباك حول هذه القضية. هذا لأنه على الرغم من أن أعظم علماء ما بعد نيوتن حاولوا بانتظام تصحيح "الافتراض غير المدروس" ، فقد تمكنا من تجاهله إلى حد كبير. تعليق أينشتاين بأن "انفصالنا عن بعضنا البعض هو وهم بصري للوعي" لا يمكن أن يكون أكثر وضوحًا في التحدي الذي يمثله لأولئك الذين يعتقدون أننا أفراد منفصلون.

إن كون بوذا قد رأى الارتباك حول مسألة ما إذا كنا أفرادًا تابعين أو مستقلين على أنهم في قلب الكثير من الصراع الذي كان يحدث قبل 2500 عام ، فهذا يعني أنه من المحتمل جدًا أن يكون نفس الارتباك هو سبب الكثير من الصراع الذي يحدث اليوم.

يشير كارمابا (2017 ، ص 15) إلى أننا لا نحتاج في الواقع إلى الاعتماد على عمل العلماء لنرى أننا مترابطون لأن الدليل على الاعتماد المتبادل في كل مكان: "بمجرد أن نبدأ في البحث عنه ، نجد الترابط بغض النظر عن المكان الذي نوجه فيه أنظارنا: من أكبر الأنظمة الفلكية إلى التحولات الدقيقة في أحاسيسنا ".

يوضح الكارمابا أنه سواء كنا ننظر إلى أنفسنا كأفراد منفصلين أو كأفراد مترابطين ، فإن ذلك يشكل الأساس لأفكارنا الأساسية حول الحياة. يشرح الكارمابا بالتفصيل كيف يؤثر على فهمنا لمشاعر أساسية مثل الحب والتعلق وكذلك ما نفترضه بشأن السعادة والحرية. نتشارك جميعًا في الرغبة الأساسية في أن نكون سعداء ، وبالنسبة لمعظمنا فإن الحرية هي شرط أساسي للسعادة. ومع ذلك ، فإن الافتراضات التي يتبناها الكثير منا أن الحرية تعني أن الاستقلال يصبح غير منطقي عندما يقترن بالموقف القائل بأن المرء موجود كفرد مترابط - المستقل والمترابط هما متضادان مزدوجان.

يعطي Karmapa منظورًا مترابطًا حول هذا الموضوع. بدلاً من النظر إلى الحرية على أنها حالة استقلال خارجية ، يقترح النظر إلى الحرية كدولة داخلية (2017 ، ص 138)

المصطلح التبتي للحرية هو حرفيًا "ضبط النفس" أو "السيطرة على الذات". لدينا قول مأثور "إن التحكم في النفس هو السعادة ؛ أن تتحكم في ما هو الآخر هو المعاناة ". ما يشير إليه هذا هو أنه عندما يكون لدينا إتقان ذاتي ، يمكننا الوصول إلى السعادة. جميع أشكال التغلب على الآخرين - أشخاص أو قوى أخرى ، خارجية أو داخلية - هي مصادر للمعاناة.

كان البشر يفترضون خطأً أنهم أفراد منفصلون لآلاف السنين. حقيقة أن منظري حل النزاع يؤسسون نظرياتهم على هذا الافتراض اليوم لها سياق تاريخي يجعلها أكثر قابلية للفهم ، ولكنها ليست بأي حال من الأحوال تبريرًا. من المتوقع أن يطبق الأكاديميون عملية علمية تتحدى الافتراضات ، وبالتالي فإن المنظور التاريخي لا يغير حقيقة أن عمليات المراقبة قد حدثت داخل الأوساط الأكاديمية والتي مكنت من حدوث هذا الموقف.

ما يبدو أنه حدث أيضًا هو أن العناصر الخارجية مارست نفوذًا لتعزيز صناعة حل النزاعات بناءً على افتراض أن الصراع له أسباب فردية فقط. وجد بوش وفولجر (1994) دليلاً كافياً على حدوث ذلك لتأكيد أنه كان هناك قمع متعمد لنماذج الوساطة التي لم تفرد القوة. يدعي كوب وريفكين (1991 ، ص 41) أن مفهوم الحياد مُدرج في خطاب الوساطة "لإخفاء طريقة عمل السلطة في الوساطة". فيما يتعلق بمن قد يكون قد فعل هذا ، هناك مجموعة تستفيد من "تفرد منفصل" لأسباب الصراع. كما سيتضح لاحقًا في هذا القسم ، تتمتع هذه المجموعة أيضًا بالقدرة على التأثير في الأوساط الأكاديمية على مستوى العالم. يمكن تسمية هذه المجموعة بشكل فضفاض بالنخبة - أولئك الذين يمارسون السلطة على المجتمع.يفيد "التفرد المنفصل" هذه المجموعة لأنها استراتيجية تمسك بالسلطة. هذا لأنه يسمح باستخدام القوة أن يظل مخفيًا. كما يشرح فوكو (1976) ، فإن نجاح السلطة يتناسب مع قدرتها على إخفاء آلياتها. بعبارة أخرى ، تتطلب السلطة تأييدًا من أولئك الذين تمارسها حتى تكون فعالة (Folger، Scott Poole & Stutman، 2005). إذا كان الناس لا يعرفون أنه يتم التلاعب بهم ، فلن يحجبوا تأييدهم.إذا كان الناس لا يعرفون أنه يتم التلاعب بهم ، فلن يحجبوا تأييدهم.إذا كان الناس لا يعرفون أنه يتم التلاعب بهم ، فلن يحجبوا تأييدهم.

ما هو ضمني في الجدل بأن النخبة تتلاعب بالأوساط الأكاديمية لإخفاء الحقيقة حول السلطة من خلال `` الفردية بشكل منفصل '' ، هو أنه يجب أن يكون هناك نمط حيث مجالات الاهتمام الأكاديمي التي تخاطر بكشف حقيقة السلطة ، تكون لها أجزاء رئيسية من تركيزها فردي. ليس من الصعب العثور على أدلة على وجود هذا النمط من "الفردية المنفصلة" بالضبط. لقد أصبحت البنائية الاجتماعية منقسمة بين أولئك الذين يعتقدون أنه يمكن إنشاء الخطابات من قبل كل من المنظمات والأفراد وأولئك الذين يعتقدون أنه لا يمكن إنشاؤها إلا من قبل الأفراد (بور ، 2005). يبدو أيضًا أن "الفردية المنفصلة" (من هنا فصاعدًا يشار إليها باسم الفردية) التي حدثت مع القوة في الصراع في مكان العمل هي نفس استراتيجية إخفاء القوة النظامية كما حدث مع أدبيات أنظمة مكان العمل التعاونية (CWS).لم أتمكن من تحديد منشورات CWS التي لا تفترض أن الطاقة هي مشكلة فردية مع CWS.

هناك أيضًا حجة نظرية تشير إلى أن البحث الأكاديمي في منطقة السلطة بأكملها قد تم قمعه بشكل مصطنع. يُظهر النشاط البشري نمطًا من التحسين المستمر في جميع المجالات. يحب البشر تحسين الأشياء. هذا النمط من السعي المستمر للتحسين هو جزء من الطبيعة البشرية. إنها النتيجة الحتمية للإبداع البشري. ومع ذلك ، لسبب ما ، يبدو أنه لا يوجد تحسين مستمر يحدث مع مسألة كيفية تطبيق الطاقة. مات الملايين بسبب سوء استخدام السلطة من قبل قادتنا ، لذا فإن الحاجة إلى فهم أفضل لهذا المجال واضحة ، ومع ذلك يبدو أن البحث في هذا المجال قد تم حظره. لا يوجد سوى تفسرين محتملين لهذا. إحداها أننا كبشر أغبياء لدرجة أننا لم ندرك بعد أن البحث عن أفضل السبل لتطبيق القوة في 3000 عام هو فكرة جيدة.ومع ذلك ، فإن ما حدث فيما يبدو أنه جميع جوانب الحياة الأخرى ، حيث يتم إجراء تحسينات مستمرة ، يُظهر أننا لسنا أغبياء لدرجة أننا لا نستطيع التعلم من أخطائنا. التفسير الآخر المحتمل هو أن النخبة قد قمعت أي جهود للسيطرة على الطريقة التي يستخدمون بها السلطة.

قبل عام 2011 ، كان الكثيرون متشككين في إمكانية التلاعب بالأوساط الأكاديمية لسبب واحد. كان هذا هو عدم وجود منظمة لديها القدرة على التأثير على الأوساط الأكاديمية على مستوى العالم. اختفت هذه الحجة في عام 2011 عندما تمكن فيتالي وجلاتفيلدر وباتيستون من تحديد كيان خارق يتألف من 147 شركة تمتلك بعضها البعض. فيتالي وآخرون (2011) استخدم أجهزة الكمبيوتر العملاقة لتحليل 37 مليون شخص ثري ومنظمة في 194 دولة. المنظمات الرئيسية في الكيان هي مجموعة من أكبر البنوك الخاصة في العالم. الكيان السري الذي اكتشفوه ضخم للغاية ، مع القدرة على التأثير على الأوساط الأكاديمية على مستوى العالم حيث يسيطر على 96.2 ٪ من جميع الشركات عبر الوطنية. تم الكشف عن الجاني المحتمل. أن وسائل الإعلام الرئيسية اختارت عدم الإبلاغ عن فيتالي وآخرون.يعطي البحث لمحة عن مدى قوة الكيان.

الحجة المقدمة في النصف الأول من هذه المقالة هي أن دور القوة / القيادة المترابطة (النظامية) يجب أن يكون اعتبارًا أساسيًا في فهم وحل النزاع وخاصة الصراع في مكان العمل. علاوة على ذلك ، يبدو أن الجهود المبذولة لاستكشاف دور القوة النظامية قد تم قمعها بشكل مصطنع ، فهي منطقة محظورة. السؤال الذي يطرحه هذا هو ما الذي يمكن أن يحدث إذا كانت المنظمة ترأسها إدارة أدركت أهمية السلطة النظامية؟ يصف النصف الثاني من هذه المقالة مثل هذه المنظمة وكيف استخدمت إدارتها فهم القوة النظامية لمعالجة الصراع المدمر في مكان العمل وإنشاء منظمة ناجحة.

القسم 2: دراسة الحالة

نمت المنظمة إلى مكانة رائدة في السوق ، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى النهج الذي اتبعته في كيفية إدارة السلطة. كشفت مصادر داخل فريق الإدارة أن المنظمة ليس لديها تقريبًا أي صراع مدمر ، وهو ادعاء يستدعي الاستكشاف. نظرًا لأن الشخصين الرئيسيين في أي مؤسسة كبيرة الذين يتعين عليهم التعامل مع الصراع المدمر هما الرئيس التنفيذي ومدير الموارد البشرية ، فقد تمت مقابلة كلاهما.

وقد عولجت المخاطر التي قد يجيبون عليها من موقع المصلحة الخاصة جزئيًا على الأقل من خلال حقيقة أن نجاح المنظمة أدى في النهاية إلى شرائها مؤسسة دولية كبيرة. ترك كل من الرئيس التنفيذي (المشارك D) ومدير الموارد البشرية الشركة بعد الاستيلاء عليها مما قلل من احتمالية قيامهما برسم صورة مصطنعة. علاوة على ذلك ، تمت مقابلة كلاهما بشكل منفصل وأكد كلاهما أنه لم يكن هناك صراع مدمر تقريبًا في المنظمة. ما جعل المعلومات الواردة من الرئيس التنفيذي السابق أكثر إقناعًا هو أنها استخدمت أسلوبها في القوة للنمو ليس فقط المنظمة فحسب ، بل أيضًا العديد من المنظمات الأخرى. يبدو أن نهجها قد تم اختباره وأثبت فعاليته عدة مرات.كانت هناك ثلاثة أذرع للاستراتيجية التي تم توظيفها في المنظمة لإدارة السلطة.

الإستراتيجية 1: يجب على الرئيس التنفيذي وضع ثقافة محترمة.

كان أحد الموضوعات التي انبثقت من بحثي هو أن الرئيس التنفيذي هو الشخص الذي حدد أسلوب الإدارة في المؤسسة. أوضحت المشاركة D سبب اقتناعها بأن الرئيس التنفيذي هو الذي وضع الثقافة التنظيمية:

أعتقد أن الثقافة التنظيمية تعتمد كليًا على قيم وأخلاقيات الأشخاص في القمة. كيف هم ، ما هي ثقافتهم ، من هم كأشخاص ، سيحدد الثقافة التي تحصل عليها. لدي وجهة نظر مفادها أن النتيجة على المدى الطويل أفضل بكثير مع ثقافة إيجابية تعاونية ولكن هذا فقط لأنني أحب ذلك. ليس لدي أي دليل يدعم هذا لأنني لم أدير منظمة أبدًا بأي طريقة أخرى.

ما يُظهره البحث في هذا المجال هو أن الفرد في القمة هو المسؤول عن ثقافة الشركة وليس الأشخاص في القمة. درس Kotter and Heskett (1992) 207 من أكبر المنظمات في العالم على مدار 11 عامًا. من بين هؤلاء حددوا عشرة نجحوا في تغيير ثقافاتهم. وشملت هذه البنوك الثقة ، والخطوط الجوية البريطانية ، وجنرال إلكتريك ونيسان وأمريكان إكسبرس. "حدث تغيير كبير في كل حالة بعد تعيين فرد لديه بالفعل سجل حافل في القيادة لرئاسة منظمة" (Kotter & Heskett ، 1992 ، ص 84).

إذا كان الرئيس التنفيذي هو الفرد الحاسم الذي يشارك في وضع ثقافة الشركة ، فهذا يشير إلى أن معظم الموظفين يكيفون سلوكياتهم الشخصية في العمل لتعكس سلوكيات الرئيس التنفيذي. رأى المشارك د أن هذا هو الحال:

فريق العمل هو نفسه. لا يتعلق الأمر بشخصيتهم عندما يصعدون على متن الطائرة ؛ إنه من هم أثناء وجودهم معك والكثير من هذا هو كيف تتصرف وكيف تقود سلوكهم. الناس مثل الحرباء قليلا بهذا المعنى.

من المتوقع أن يغير الموظفون شخصياتهم في العمل لتتلاءم مع ثقافة الشركة بما يتوافق مع الاكتشاف المذكور سابقًا للخلايا العصبية المرآتية. في علم النفس هو مثال على ما يسمى بالوضعية (Benjamin & Simpson، 2009). يدعي بنيامين وسيمبسون (2009 ، ص 16) أن وجهة النظر الموقفية بأن العوامل البيئية تؤثر على الشخصية أصبحت الآن سائدة:

في السنوات الأخيرة ، أصبح ينظر إلى الشخصية بشكل متزايد في سياق تأثيرات كل شخص على حدة (على سبيل المثال ، نظرية النظام المعرفي العاطفي للشخصية ؛ انظر Mischel & Shoda ، 1995). أعادت هذه النماذج تعريف الشخصية كدراسة لكيفية استجابة الناس أو رد فعلهم في أنواع مختلفة من المواقف الاجتماعية.

ملاحظة المشارك "د" بأن الموظفين يكيّفون سلوكهم مع أسلوب إدارة الرئيس التنفيذي الجديد لم تكن مبنية على النظرية النفسية للوضعية ولكنها جاءت من التجربة. عندما تم الاستيلاء على المنظمة التي كانت تديرها ، طُلب منها البقاء ، ولكن ليس كرئيس تنفيذي. هذا يعني أنها كانت قادرة على ملاحظة ما حدث للثقافة التي أنشأتها. اختارت مغادرة المنظمة بمجرد أن رأت أن لديها ثقافة لا تتفق معها وتوقعت أن عددًا كبيرًا من فريق الإدارة العليا سيكافح أيضًا مع الثقافة الجديدة ويغادر. ومع ذلك، فإن هذا لم يحدث. لاحظت أن جميعهم تقريبًا غيروا سلوكياتهم لتتوافق مع الثقافة الجديدة للمنظمة. قدر المشارك D أن حوالي 95٪ من فريق الإدارة غيروا سلوكياتهم لتلائم الثقافة الجديدة. فاجأها هذا:

لقد كانت صدمة كاملة لي أن تكون شيئًا ثم شيئًا آخر.

أدركت من هذه التجربة أن معظم الناس لا يعيشون وفقًا للقيم الشخصية ، ويكتسبون إحساسهم بالهوية من وظائفهم وسيغيرون سلوكياتهم لتلائم الثقافة في مكان عملهم. يمكن توقع أن مزيجًا من الافتقار إلى الاستقلال المالي والمخاوف بشأن فقدان الوظيفة قد لعب دورًا رئيسيًا في دفع الموظفين للتكيف مع الثقافة الجديدة في المنظمة. ومع ذلك ، وفقًا للمشارك D ، قام الموظفون بتغيير سلوكياتهم لتلائم الثقافة الجديدة ، مما يدل على سلوك يتوافق مع الموقفية. من الجدير بالذكر أن النظرة الواقعية للشخصية ، والتي أصبحت الآن سائدة في علم النفس ، هي منظور آخر يتعارض مع الرأي القائل بأننا أفراد منفصلون.

لماذا الثقافة التنظيمية مهمة

الثقافة التنظيمية مهمة لأنها تبدو أنها المحدد الرئيسي للأداء التنظيمي. عندما يتعلق الأمر بشرح سبب أداء بعض المؤسسات بشكل أفضل من غيرها ، كان العامل الحاسم الوحيد الذي يمكن أن يحدده كوتر وهيسكيت (1992 ، ص 11) هو ثقافة الشركة. على وجه الخصوص ، تفوقت المنظمات ذات الثقافات المحترمة على تلك التي لديها ثقافات لم تكن محترمة بهامش كبير:

وجدنا أن الثقافات التي ركزت على جميع الدوائر الإدارية الرئيسية (العملاء ، المساهمون والموظفون) تفوقت على الشركات التي لم يكن لديها تلك السمات الثقافية بهامش كبير. على مدى 11 عامًا ، نما متوسط ​​أسعار أسهمهم بنسبة 901٪ مقابل 74٪ ونما صافي دخلهم بنسبة 756٪ في المتوسط ​​مقابل 1٪.

كان هذا اكتشافًا مفاجئًا حيث ربما كان المرء يفترض أن القطاع هو الذي يحدد الأداء - على سبيل المثال أن شركات الطاقة تحقق أرباحًا أكثر من تجار التجزئة. لكن ما وجدوه هو أن العامل الذي يحدد الأداء كان الثقافة التنظيمية. تعني هذه النتيجة أيضًا أن بعض قواعد القوة النظامية ستُفرض على المنظمات سواء أحببت ذلك أم لا. إذا لم تقم المنظمات التي ليس لديها ثقافات محترمة بزيادة أرباحها ، فعندئذٍ سيكون لدى جميع المنظمات ثقافات محترمة بمرور الوقت.

الإستراتيجية 2: اطلب التواضع من المديرين

في المنظمة ، كان لدى الرئيس التنفيذي وجهة نظر مفادها أن تفاحة واحدة سيئة يمكن أن تسمم المحصول. تحركت هذه المنظمة بسرعة لتخليص نفسها من المديرين الذين أساءوا استخدام السلطة. قال مدير الموارد البشرية إن لدى المنظمة ثقافة تعاونية تعني أنها اتخذت موقفًا صارمًا مع الأشخاص ذوي الغرور الصعب. إذا لم يغيروا سلوكياتهم لتتلاءم مع الثقافة التنظيمية ، فقد اضطروا لترك الشركة ، كما أوضحت:

إذا كان لدى شخص ما الكثير من الأنا فلن يتم التسامح معه. سيتم إبعادهم وإخبارك أنه يجب عليك معاملة الناس وفقًا للطريقة التي تسير بها الأمور في الثقافة التنظيمية. تم إخبار أي شخص كان يجعل الأمور صعبة على الشركة بهذا الأمر وإذا ساءت الأمور فلن يظلوا مع الشركة.

يوضح هذا الاقتباس أنها كانت تؤمن بأنه يمكن في كثير من الأحيان إدارة مشكلة الذات. لكن هذا ليس هو الحال دائمًا ، وضربت مثالًا على أحد المديرين الذين أجبروا على المغادرة وقالت إن الشركة دفعت أكثر مما توقعه هذا المدير من أجل التخلص منها بسرعة.

ما يبدو أن وراء هذا النهج هو أنه إذا كانت ثقافة الاحترام ضرورية للأداء ، فإن هؤلاء الموظفين الذين لا يتكيفون مع الثقافة يشكلون تهديدًا لأداء الشركة ويجب معاملتهم على هذا النحو.

بينما يبدو ظاهريًا أن الشخصيات التي لن تكون قادرة على التكيف مع ثقافة الشركة يمكن تحديدها من خلال فحص ما قبل التوظيف ، فإن هذا الحل صعب لسببين. أحدها هو أنه يمكن توقع أن يجيب الموظفون المحتملون على الاختبارات من خلال تقديم الإجابات التي يعتقدون أنها ستمنحهم الوظيفة. الآخر تم وصفه من قبل مدير الموارد البشرية في المنظمة. قالت إن هناك معضلة يجب على المنظمات التعامل معها لأنها تبحث عن موظفين لديهم الدافع والطموح ، ومع ذلك فهي تدرك أن أشخاصًا مثل هؤلاء يمكن أن يكونوا مغرمين ويحتاجون إلى إدارتها بعناية.

يبدو أن سبب عدم قدرة بعض المديرين على تغيير شخصياتهم لتلائم ثقافة الشركة هو الاضطرابات النفسية والشخصية وخاصة النرجسية. حدد توماس (2012) بعض الأسباب التي تجعل النرجسيين غير قادرين على التكيف مع ثقافات الشركات. يتضمن ذلك تركيزًا واضحًا على الذات في التبادلات الشخصية ، ومشاكل في الحفاظ على العلاقات المرضية ، وصعوبة التعاطف ، وفرط الحساسية تجاه أي إهانات أو إهانات متخيلة ، وكره أولئك الذين لا يعجبون بهم ، واستخدام أشخاص آخرين دون النظر في تكلفة القيام بذلك ، وعدم القدرة على القيام بذلك. رؤية وجهات نظر الآخرين وعدم القدرة على إظهار الندم أو الامتنان.

إن مسألة الشخصيات غير القادرة على التكيف مع ثقافة الشركة هي مجال سيكون من الصعب معالجته. هناك خطر كبير يتمثل في إمكانية استخدام المبادرات في هذا المجال للتخلص من الموظفين الذين لم يفعلوا شيئًا يضمن فقدان وظائفهم. ومع ذلك ، هناك مناهج يمكن للمنظمات اتباعها تساعد في منع الموظفين من تطوير الذات. كتب جيمس كير كتابًا عن سبب كون فريق New Zealand All Blacks للرجبي هو أنجح فريق في لعبة الرجبي الدولية. تمت مقابلة كير من قبل الإندبندنت حول ما وجده. ومن المثير للاهتمام أنه ركز على الإدارة. وصف كيف تم الحفاظ على الثقافة داخل فريق All Blacks محترمة من خلال التركيز على التواضع الذي جعل اللاعبين يكتسحون الحظائر التي تغيروا فيها. وقد تم تصميم هذه الممارسة لمنع أعضاء الفريق من تطوير مشكلة الذات:

كنس الحظائر كما أسميته مهم لأن عدو الأداء العالي هو الاستحقاق. كونك متواضعًا في عملك والقيام به بشكل صحيح أمر مهم جدًا في العمل ، كما هو الحال في الرياضة ، وعدم التفكير في أنك مميز جدًا بحيث تصبح مهمة شخص آخر أن يلتقطها من بعدك.

يمكن بسهولة استخدام استراتيجية جعل المديرين يقومون بمهام وضيعة لمنعهم من تطوير شعور بالاستحقاق في المنظمات. هناك العديد من المهام الوضيعة التي يمكن تكليف المديرين بأدائها.

الإستراتيجية 3: لا مركزية السلطة

كان المشارك H هو مدير الموارد البشرية السابق للشركة التي يديرها D. وأوضحت أن سلطة اتخاذ القرارات محددة بوضوح في توصيف الوظائف ولم يُسمح للمديرين باستخدام السلطة الهرمية على الموظفين:

لم تكن القوة مبنية على الإطلاق على مناصب الأشخاص ، مثل أن مدير العمليات لن يتمتع بأي قوة أظن أنها أكثر من مساعد غرفة البريد. كان لدى الجميع سيطرة كاملة على أدوارهم وتم منحهم السلطة لإدارة أدوارهم بالطريقة التي يرون أنها فعالة. يمكنهم اتخاذ قرارات لا يستطيع معظم الأشخاص في مستويات معينة في المنظمات القيام بها. تم تشجيعهم على اتخاذ تلك القرارات. تم إعطاؤهم التوجيه عندما كانوا جددًا ، وتم توجيههم لكيفية القيام بالأشياء حتى يتم تدريبهم ، لكن تم منحهم دائمًا السلطة منذ اليوم الأول لاتخاذ قرارات حول كيفية تحسين وظائفهم

ما يوضحه هذا الاقتباس هو أن الإدارة وضعت قواعد واضحة حول كيفية تطبيق السلطة. على وجه الخصوص من خلال التوضيح لجميع المديرين أن إجبار الأشخاص في الدرجات الدنيا من التسلسل الهرمي على اتباع الأوامر بشكل أعمى هو سلوك غير مقبول. ومع ذلك ، فمن المشكوك فيه أن يكون لجميع الموظفين "سيطرة كاملة" على أدوارهم. هناك خطر محتمل يتمثل في أن يؤدي منح الموظفين الأفراد السيطرة الكاملة في تقرير كيفية قيامهم بوظائفهم إلى حدوث فوضى حيث أن العديد من الوظائف مترابطة وتتطلب اتخاذ قرار جماعي. علاوة على ذلك ، يمكن أن يؤدي هذا النهج إلى تأخير طويل في اتخاذ القرار حيث سيحتاج الموظفون إلى التشاور بشأن أي قرار يتعلق بهم. أوضح المشارك د أنه في المواقف التي يلزم فيها اتخاذ قرارات سريعة ، فهم جميع الموظفين أن المديرين سيتخذون تلك القرارات.ما يبدو أكثر ترجيحًا هو أنه تم بذل جهد داخل المنظمة لمنح الموظفين أكبر قدر ممكن من التحكم في أدوارهم ، بدلاً من منحهم سيطرة كاملة.

ما هو مثير للاهتمام بشكل خاص في هذا الاقتباس هو أنه يشير إلى أن ديناميكيات السلطة يمكن تغييرها في المنظمات الهرمية دون كسر التسلسل الهرمي فعليًا. هذا مهم لأن بعض المنظرين في هذا المجال يعتقدون أن هذا غير ممكن. يعتقد فوكو أن التسلسل الهرمي يمثل مشكلة ونظر في كيفية عمل المجتمعات بدون تسلسل هرمي (Pickett ، 2005). كليج وآخرون. (2006) يرى أيضًا أن التسلسل الهرمي يمثل مشكلة. إنهم يحددون كيف يتم التعبير عن علاقات الهيمنة دائمًا بشكل هرمي ويقترحون أن التسلسلات الهرمية ليست طريقة طبيعية للتنظيم بشكل خاص.

ومع ذلك ، فإن وجهة النظر القائلة بأنه يمكن تجنب التسلسل الهرمي مرفوضة من قبل الباحثين في التسلسل الهرمي Greunfeld and Tiedens (2010). يزعمون أنه من المستحيل العثور على مجموعات يتمتع فيها جميع الأعضاء بالمكانة والقوة المتساوية تقريبًا وهذا صحيح بالنسبة للحيوانات وكذلك البشر. يدعي البروفيسور في جامعة ستانفورد بوب ساتون أن التسلسل الهرمي أمر لا مفر منه وأن المنظمات والأفراد بحاجة إلى التسلسل الهرمي.

إذا كانت التسلسلات الهرمية حتمية وكانت هناك منظمات مثل تلك التي قادها المشارك D ، حيث لا يبدو أن التسلسل الهرمي يمثل مشكلة ، فيبدو أن فوكو قد يكون قد ارتكب خطأ. تشير تعليقات المشارك H وأداء المنظمة التي يرأسها المشارك D ، إلى أن المشكلة ليست التسلسلات الهرمية ولكن الطريقة التي يتم بها تطبيق هذه القوة داخل التسلسلات الهرمية. المعنى الضمني هو أن المنظمات يجب أن تركز على كيفية تطبيق السلطة داخل الهيكل بدلاً من الهيكل نفسه. هذه هي النقطة الأكثر أهمية في هذا المقال.

كان الجانب الإشكالي للسلطة الكامن وراء الاقتباس من المشارك H هو مركزية السلطة. كان منع المديرين من استخدام القوة الهرمية يعني أن الموظفين الأقل مرتبة يتمتعون بسلطة أكبر في أدوارهم لأنهم كانوا قادرين على اتخاذ قرارات لا يمكنهم اتخاذها في التسلسلات الهرمية النموذجية. تأخذ هذه العملية بعض سلطة اتخاذ القرار بعيدًا عن كبار المديرين وبالتالي لا مركزية السلطة.

إن فكرة أن لا مركزية السلطة مهمة ليست جديدة. كما أوضح جيمس ماديسون (1788) ببلاغة "إن تراكم كل السلطة في نفس الأيدي ، يمكن أن يُنطق بحق تعريف الاستبداد". من الواضح أن هذا يعني أنه ينبغي تجنب الاستبداد وأن إحدى طرق القيام بذلك هي من خلال اللامركزية في السلطة ، وهو أمر أثبتته المنظمة أنه مرتبط بما بدا أنه "قيادة متواضعة".

لا تعتبر اللامركزية في السلطة جذابة من الناحية النظرية فحسب ، بل هناك بحث نوعي وكمي شامل يدعم القوة اللامركزية. وجد Hodson (2001) ، في تحليله التلوي ، أنه لزيادة الإنتاجية يجب أن تتعلم المنظمات لامركزية السلطة: "يجب استبدال التقليد القديم للسلطة الإدارية الأحادية بأنظمة السلطة الثنائية التي يمكن فيها سماع أصوات العمال" (هودسون ، 2001 ، ص 269).

إن اللامركزية في السلطة ليست مجرد استراتيجية تقتصر على جعل أماكن العمل أكثر نجاحًا. سيتم تطبيق هذه الاستراتيجية على المنظمات من جميع الأحجام ، بما في ذلك الأنظمة السياسية والاقتصادات والإمبراطوريات.

ضع كل شيء معا

إن ما حدث في المنظمة وما يتم تحديده الآن من خلال البحث الإداري يعني أن هناك سببًا للأمل في أن تبدأ قضية النظام / القوة القيادية في الحصول على الاهتمام الذي تستحقه. مع استمرار المنظمات التي تستخدم السلطة باحترام في دفع أولئك الذين لا يفعلون ذلك إلى الخروج من السوق ، فمن المحتمل أن يصبح موضوع كيفية استخدام القوة النظامية بفعالية أكبر تيار رئيسي. مع مرور الوقت ، من المتوقع أيضًا أن يتدفق ما ينجح تجاريًا إلى المسرح السياسي. مع مزيد من الوقت ، يمكن توقع أن يصل التدفق إلى مستوى الأسرة.

إن استراتيجية اللامركزية تقوم بالفعل بهذا الانتقال. هناك دلائل على أن الأحزاب السياسية بدأت في تبني المزيد من اللامركزية. في أيسلندا ، وفقًا لمقال نشرته صحيفة Zero Hedge ، فإن حزب القرصان ، وهو حزب سياسي حقق أداءً جيدًا في الانتخابات الأخيرة ، لديه سياسة حول كيفية تطبيق السلطة النظامية. ويدافع هذا الحزب بشكل خاص عن لامركزية السلطة ، المتمثلة في الشعار: "لسنا هنا لنصل إلى السلطة ، بل نحن هنا لنصل إلى السلطة". نحن هنا لتوزيع الطاقة ".

لوضع هذا الدفع نحو اللامركزية في سياق أوسع ، يبدو كما لو أن ثورة اللامركزية جارية بالفعل بفضل التكنولوجيا. تعمل وسائل التواصل الاجتماعي على إضفاء اللامركزية على سلطة الصحافة وتعمل سلسلة الكتل على لامركزية السلطة المصرفية في هذا السياق ، يمكن النظر إلى اللامركزية في السلطة داخل المنظمات كجزء من اتجاه واسع نحو اللامركزية.

إن المنظور الذي يساهم فيه المشارك D في اتجاه اللامركزية الناشئ يشير إلى أن الثقافات المحترمة والسلطة اللامركزية يجب أن تكون مصحوبة بتركيز دقيق على إدارة غرور أولئك الذين يعملون داخل المنظمات. في حين أن المنظمة التي يرأسها المشارك "د" هي مجرد دراسة حالة واحدة ، فإن حقيقة أن النهج الذي اتبعته قد تم اختباره وأثبت نجاحه مع عدد من المنظمات الأخرى يجعل من الصعب استبعاد هذا الأمر على أنه لمرة واحدة.

ما يعنيه كل هذا هو أن هناك سببًا للأمل في أنه بعد 3000 عام من موضوع كيفية تطبيق السلطة ، حيث يتم الحفاظ على منطقة محظورة من قبل النخبة ، فإن قوى السوق ستحدث اختراقًا في هذا المجال. نأمل ، في مرحلة ما في المستقبل ، أن يقاس رجال الأعمال والقادة السياسيون وحتى الآباء بالصفات التي تشمل تواضعهم وقدرتهم على القيادة باحترام وفعالية في تطبيق اللامركزية. في مثل هذه الحالة ، يبدو من المحتمل أن تكون مستويات الرخاء أعلى وأن مستويات الصراع المدمر ستكون أقل مما هي عليه اليوم.

ومع ذلك ، لدينا عالم حيث ، بفضل تدخلات نخبة صغيرة ، الآباء المختلون ، مع عدم وجود فكرة عن كيفية تطبيق السلطة ، يربون أطفالًا مختلين وظيفيًا ، دون أي فكرة عن كيفية تطبيق السلطة. قادتنا هم النتيجة المختلة لهذه العملية وهذا يؤدي إلى الكثير من الفوضى والصراع الذي نراه يحدث في جميع أنحاء الكوكب.

ما يعنيه هذا هو أن الكثير من الصراع الذي يحدث على هذا الكوكب يرجع إلى الخوف والنشاط المضلل لنخبة صغيرة ، وليس إلى الطبيعة البشرية. تخيل جيلاً من الأطفال تربى على يد آباء يفهمون أفضل طريقة لتطبيق السلطة. تخيل كم سيحدث صراع أقل تدميراً عندما يصل هذا الجيل إلى السلطة. تخيل مقدار الصراع الأقل تدميراً الذي يمكن أن يحدث إذا أصبح الناس أكثر وعياً بديناميكيات القوة المتضمنة في جميع تفاعلاتهم.

تشبيه مفيد هنا هو قيادة السيارات. ما حدث مع القوة يمكن مقارنته بعالم يمتلك فيه كل شخص سيارة ولكن لا توجد قواعد قيادة ولا إشارات مرور ولا إشارات مرور ولا دروس في القيادة. في هذا العالم ، عدد الوفيات من حوادث القيادة ضخم. ومع ذلك ، فإن هذا الموقف يناسب النخبة ، الذين يشعرون بالقلق من أنه إذا تم تقديم قواعد القيادة ، فإن قدرتهم على فعل ما يريدون ستكون مهددة. إنهم يقمعون جميع محاولات دراسة القيادة أو وضع القواعد ويذهبون إلى حد الترويج لرواية مفادها أن القيادة يجب أن تكون فردية بحيث يمكن إلقاء اللوم على الفرد في الوفيات بدلاً من قمعها لتدابير السلامة ومنع البحث في سبب وفاة الكثير من الناس. نتيجة هذا استمرار المذبحة.إن بقاء هذا الوضع على ما هو عليه لمدة 3000 عام هو أمر يحتاج إلى تغيير.

المراجع

هابيل ر. (1982) تناقضات العدالة غير الرسمية. في Abel، R. (Ed.)، The Politics of Informal Justice، Vol. 1 . (ص 1-13). نيويورك: مطبعة أكاديمية.

أكسلرود ، ر. (1984). تطور التعاون . نيويورك ، نيويورك: Basic Books Inc.

بنيامين ، إل. & Simpson، J. (2009) قوة الموقف: تأثير Milgram's

دراسات الطاعة في الشخصية وعلم النفس الاجتماعي. عالم نفس أمريكي ، 64 ، 1 ، ص 12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.

بينتلي ، تي كاتلي ، بي كوبر توماس ، إتش غاردنر ، دي أودريسكول ، إم وترينبيرث ، إل (2009) فهم التوتر والبلطجة في أماكن العمل في نيوزيلندا . مأخوذ من www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

براندون ، إم وروبرتسون ، إل (2007) النزاعات وحل النزاعات . ملبورن ، أستراليا: مطبعة جامعة أكسفورد.

بور ، ف. (2003). البناء الاجتماعي . لندن ، إنجلترا: روتليدج.

بيرتون ، ج. (1990) حل النزاعات والإثبات . لندن ، إنجلترا: ماكميلان.

بوش ، ر. & فولجر ، ج. (1994). الوعد بالوساطة: الاستجابة للنزاع من خلال التمكين والاعتراف . سان فرانسيسكو ، كاليفورنيا: Jossey-Bass.

Cahn، D. & Abigail، R. (2007) إدارة الصراع من خلال التواصل . بوسطن ، ماساتشوستس: بيرسون.

Chatterjee، C. & Lefcovitch، A. (2008) الحل البديل للنزاعات: دليل عملي . لندن ، إنجلترا: روتليدج.

Clegg، S.، Mikkelsen، E. & Sewell، G. (2015) Conflict: Organizational. الموسوعة الدولية للعلوم الاجتماعية والسلوكية ، الطبعة الثانية ، المجلد 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 ص 639-643.

كليج ، س. ، كورباسون ، د. وفيليبس ، إن. (2006) السلطة والمنظمات . لندن. إنجلترا: سيج.

كوب ، إس آند ريفكين ، ج. (1991). الممارسة والمفارقة: تفكيك الحياد في الوساطة. مجلة القانون والبحث الاجتماعي . 16 ، 1 ، ص 35 - 65. تم الاسترجاع من

قاموس كولينز الإنجليزي - كامل وغير مختصر ، الإصدار الثاني عشر (2014). لندن. إنجلترا: HarperCollins Publishers.

CPP Inc. (2008) تقرير رأس المال البشري العالمي ، يوليو 2008. الصراع في مكان العمل وكيف يمكن للشركات تسخيره لتحقيق الازدهار. تم الاسترجاع من

De Frank، R. & Ivancevich، J. (1998) الضغط في الوظيفة: تحديث تنفيذي. أكاديمية الإدارة التنفيذية ، 12 ، 3 ، ص 55-66. تم الاسترجاع من

ديل كولينز إم (2005) تجاوز التفكير الثنائي في حل النزاعات. مجلة التفاوض. 21 ، 2 ، ص 263-280. مأخوذ من http://www3.interscience.wiley.com.ezproxy.a بجميع الأحوال.

تم استرداد اقتباس أينشتاين من

تم استرداد اقتباس أينشتاين من

Ellis، D. & Anderson، D. (2005) Conflict Resolution: an initial text. تورنتو ، كندا: منشورات Emond Montgomery.

Folger، J.، Scott Poole، M. & Stutman، R. (2005) العمل من خلال الصراع. بوسطن ، ماساتشوستس: بيرسون.

فوكو م. (1979) الانضباط والمعاقبة: ولادة السجن ، كتب عتيقة ، نيويورك ، نيويورك.

م. فوكو (1980) السلطة / المعرفة . برايتون ، إنجلترا: Harvester.

فوكو م. (1994) الذات والسلطة. في Rubinow، P. & Rose، N. (Eds.)، The Essential Foucault (pp. 47-63) New York، NY: New Press.

كروبانزو جولدمان ، ر. شتاين ، جيه وبنسون ، إل (2008). دور الأطراف الثالثة / الوساطة في إدارة الصراع في المنظمات. في De Dreu، K. & Gelfand، M. (2008) (Eds.). سيكولوجية إدارة الصراع والصراع في المنظمات (ص 291-320). نيويورك ، نيويورك: Lawrence Erlbaum Associates.

جولمان ، د. و Boyatzis ، ر. (2008) الذكاء الاجتماعي وبيولوجيا القيادة. في 10 هارفارد بزنس ريفيو يجب أن يقرأ عن التعاون (ص 15-30). بوسطن ، ماساتشوستس: مطبعة هارفارد بيزنس ريفيو.

Gruenfeld ، D. & Tiedens ، L. (2010 ). كتيب علم النفس الاجتماعي ، DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

هانسن ، ت. (2008). حل النزاعات الحرجة والممارسة. حل النزاعات ربع سنوي ، 25 ، 4 ، ص 403-427. تم الاسترجاع من http://www3.interscience.wiley.com.ezproxy.a خلفية

هاريس ، أ. (2011) تفكيك حل النزاعات في مكان العمل. ماجستير- أطروحة ، الجامعة التكنولوجية AUT. تم الاسترجاع من

هودسون ، ر. (2001) الكرامة في العمل . نيويورك ، نيويورك: مطبعة جامعة كامبريدج.

جافي ، د. (2008) الصراع في العمل عبر تاريخ المنظمات. في De Dreu، K. & Gelfand، M. (Eds.)، سيكولوجية إدارة الصراع والصراع في المنظمات (ص 55-80) New York، NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter، J. & Heskett، J. (1992) ثقافة الشركة وأدائها. نيويورك ، نيويورك: The Free Press

لاكس وسيبينيوس ، 1986). لاكس ، د. وسيبينيوس ، ج. (1986). المدير كمفاوض . نيويورك ، نيويورك: Free Press.

Lulofs، R. & Cahn، D. (2000) الصراع من النظرية إلى الفعل. نيدهام هايتس ، ماساتشوستس: ألين وبيكون.

Mackie، K. (1991) دليل حل النزاعات: ADR قيد التنفيذ. نيويورك ، نيويورك: روتليدج.

جيمس ماديسون (1788) اقتبس من

تم استرداد اقتباس مارك توين من https: // www. اقتبس. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Masters، M. & Albright، R. (2002) الدليل الكامل لحل النزاعات في مكان العمل . نيويورك ، نيويورك: جمعية الإدارة الأمريكية.

Mischel، W. & Shoda، Y. (1995) نظرية النظام الإدراكي والعاطفي للشخصية: إعادة تصور المواقف ، والتصرفات ، والديناميكيات ، والثبات في بنية الشخصية. مراجعة نفسية ، الطبعة ^{الثانية} ، المجلد 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11٪20Soc٪20Cog٪20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

ميرفي ك. (1993) الصدق في مكان العمل . بلمونت ، كاليفورنيا. بروكس / كول.

بيكيت ، ب. (2005) حول استخدام وإساءة استخدام فوكو في السياسة . أكسفورد ، إنجلترا: Lexington Books.

بروت ، دي بيرس ، آر ماكجليكودي ، إن ، ويلتون ، ج. وكاستريانو ، إل (1993). نجاح طويل المدى في الوساطة. القانون والسلوك البشري . المجلد. 17 ، 3 ، ص 313-330. تم الاسترجاع من

روبنز ، إس جادج ، تي ميليت ، بي آند ووترز مارش ، ت. (2008). السلوك التنظيمي . سيدني ، أستراليا: بيرسون.

ستيت ، أ. (1998). حل النزاع البديل للمنظمات. إتوبيكوك ، كندا: جون وايلي وأولاده.

ساتون ، ب. (2014). التسلسل الهرمي جيد ، والتسلسل الهرمي ضروري وليس دائمًا الأفضل. تم الاسترجاع من

Sgubini ، أ. & De La Roche، R. (2015) إدارة تكلفة الصراع . تم الاسترجاع من

كارمابا (2017) مترابط. سومرفيل ، ماساتشوستس: منشورات الحكمة.

توماس د. (2012) النرجسية وراء القناع . هوف ، إنجلترا: Book Guild Publishing

Tillett، G & French، B. (2006) حل النزاع . ملبورن ، أستراليا: مطبعة جامعة أكسفورد.

تايمز للتعليم العالي (2017) تم استردادها من https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ احصائيات

المستقل. (11 نوفمبر 2015) اكتشاف كيف هيمنت جزيرة صغيرة من 4.5 مليون شخص على لعبة الرغبي العالمية. تم الاسترجاع من http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- للسيطرة على الرجبي في جميع أنحاء العالم- a6717331.html

الولايات المتحدة الأمريكية اليوم.

فيتالي ، س. جلاتفيلدر ، جيه وباتيستون ، س. (2011). شبكة مراقبة الشركات العالمية . زيورخ ، سويسرا. تم الاسترجاع من

واليا ، أ. (2013). تم الاسترجاع من

Zero Hedge (27 أكتوبر 2016) استعد للقراصنة. تم الاسترجاع من