جدول المحتويات:
- البطل الفردي
- تعرف نقاط القوة والضعف لديك
- البطل التنظيمي
- القيادة الفوقية
- القائد الاستراتيجي
- بطل المجتمع
- التكوين والحتمية المستقبلية للنموذج
- ج
يعرف القادة الإستراتيجيون أنهم لا يستطيعون توقع التحكم في الأنظمة الحية المعقدة والديناميكية كمؤسسات كبيرة. ومع ذلك ، يمكن أن يكون لهم تأثير عليهم بمساعدة نماذج القيادة.
القادة الإستراتيجيون قادرون على تحويل المنظمة من خلال رؤيتهم وقيمهم والثقافة والمناخ الذي يخلقونه والهيكل والأنظمة التي يطورونها يمكن للقادة الاستراتيجيين إنشاء قدر أكبر من الوضوح ، وإنشاء روابط أقوى ، وتوسيع نفوذهم القيادي مع المساهمة في رفاهية مؤسستهم عندما يسترشدون بنموذج القيادة الشخصية المحدد جيدًا.
يعرف القادة الإستراتيجيون أنهم لا يستطيعون توقع التحكم في الأنظمة الحية المعقدة والديناميكية كمؤسسات كبيرة. ومع ذلك ، يمكن أن يكون لهم تأثير عليهم بمساعدة نماذج القيادة. القادة الذين يؤثرون على المنظمات بطريقة فعالة يشكلون فهمًا شاملاً لكل من أنفسهم والمؤسسة التي يقودونها. كتب القادة الحقيقيون الروائي ديفيد فوستر والاس ، وهم أشخاص "يساعدوننا في التغلب على قيود ضعفنا وخوفنا الفرديين ويجعلوننا نفعل أشياء أفضل وأصعب مما يمكننا أن نفعله بأنفسنا." نتيجة لذلك ، يصبح نموذج القيادة لا يقدر بثمن لبصيرة القائد الاستراتيجي وفهمه ونجاحه النهائي.
تقدم هذه المقالة القائد الاستراتيجي كنموذج بطل للقادة الاستراتيجيين حيث يؤدي إتقان الذات من خلال الأخلاقيات الشخصية إلى البطل الفردي ، وتؤدي ممارسة القيادة الفوقية إلى البطل التنظيمي ، ونتيجة لذلك ، يتعرف المجتمع على الفرد و المنظمة كبطل لها في عالم متقلب وغير مؤكد ومعقد وغامض (VUCA). دعونا ننظر أولاً إلى البطل الفردي.
البطل الفردي
يدرك القائد الاستراتيجي كنموذج بطل أن فرصة القيادة هي امتياز وليست حقًا ؛ حصل على امتياز كل يوم. يؤكد البطل الفردي على الروح الشخصية لتوجيه جهود الفرد وأفعاله وإبلاغها ويساعد على وضع أساس متين لجعل القائد مرنًا ومقاومًا للفشل بسبب الشخصية. صرح أرسطو أن تطوير الفضيلة كان مسألة اعتياد: "الخير الأخلاقي هو نتيجة العادة". يحقق البطل الفردي مستوى أعلى من الشخصية الشخصية من خلال الممارسة الروتينية للسلوك الأخلاقي. إنه بمثابة بوصلة لتنظيم السلوك والسماح للقائد أن يعيش القيم والصفات على أساس منتظم حتى تصبح راسخة. وفي الوقت نفسه ، يجب أن يكون الشخص ذو الشخصية مؤهلاً أيضًا.
تتجلى الكفاءة عندما يتمكن القادة من تطوير إطار مرجعي واسع والتفكير بشكل مفاهيمي حول بيئة VUCA. إنهم ، في جوهرهم ، يجعلون التفكير التكاملي ضروريًا للتعرف والتنبؤ بآثار القرارات التي يوصون بها أو يتخذونها. للقيام بذلك بشكل فعال ، يقوم القائد الاستراتيجي بإجراء مسح بيئي. وفقًا لقائد البحرية الأمريكية ماثيو فيلي ، يساعد نهج المسح البيئي في حساب التعقيد والتقلب وما يرتبط بهما من عدم اليقين والغموض. يشرح CAPT Feely أن المسح يتطلب من القادة تحديد وتصنيف وتحليل العوامل البيئية التي يمكن أن تكون أكثر أهمية للاستراتيجيات الموضوعة ضدها.يطور القادة الاستراتيجيون الناجحون فهمًا متطورًا لكل جانب من جوانب البيئة من حولهم حيث يقومون بتطبيق المعرفة المكتسبة بشكل فعال للتأثير على البيئة الخارجية.
تعرف نقاط القوة والضعف لديك
الحقيقة هي أن القائد الاستراتيجي ، مهما كان موهوبًا ، ليس مثاليًا. لكن طلب الكمال يمكن أن يلحق خسائر فادحة بالزعيم. هذا هو السبب في أنه من الأهمية بمكان أن يكتسب القائد الاستراتيجي قدرًا أكبر من الوعي عندما يتعلق الأمر بنقاط القوة والضعف. إنهم بحاجة إلى معرفة نقاطهم العمياء وكيف تتأثر مع من حولهم. من أجل التغلب على النقاط العمياء والتغلب على نقاط الضعف ، يحتاج القائد الاستراتيجي إلى دمج وكلاء موثوقين وحراس فكريين. تعمل هذه العوامل كعلاج ضد نقاط الضعف وتحافظ على تواضع القائد الاستراتيجي وتركيزه.
في عمله الأساسي بعنوان الذكاء العاطفي يوضح دانيال جولمان أهمية امتلاك مستوى عالٍ من الذكاء العاطفي وممارسته ، مما يعني قدرة الفرد على التعرف على المشاعر والتفاعل معها بشكل صحيح. يوفر القائد الاستراتيجي كنموذج بطل للقائد ميزة مع كفاءات الذكاء العاطفي الكامنة في الثقة بالنفس والتواضع والتعاطف وعامل التغيير الجزئي. ومع ذلك ، يمكن للمرء أن يلاحظ بسرعة أن هذه ليست قائمة شاملة. يمكن للقائد الاستراتيجي أن يصنع الفارق من خلال التواضع والراحة الكافية ليحيط نفسه / نفسها بقادة موهوبين ينبعثون من كفاءات عاطفية أخرى لإنشاء منظمة أكثر ذكاءً عاطفيًا. المنظمات الذكية عاطفياً قادرة على التعرف على القضايا القادمة ، والتعامل معها بفعالية ، وبالتالي تجنب تآكل الثقة ؛عنصر أساسي لنجاح القائد ومنظمته.
البطل التنظيمي
على رأس المنظمة ، يصبح القائد الاستراتيجي بطلها من خلال قدرته على بناء فريق عالي الإنجاز باستخدام طريقة القيادة المعروفة باسم القيادة الفوقية.
القيادة الفوقية
القيادة الفوقية هي طريقة مصممة لتزويد الأفراد بالأدوات حتى يكونوا مجهزين بشكل أفضل للتصرف وتوجيه الآخرين في أسوأ الأوقات. تكمن قيمتها الحقيقية في قدرتها المتزايدة على التعاون الفعال لأعلى ولأسفل وعبر وخارج المنظمة مع الحفاظ على التزام موحد نحو هدف مشترك مع أولئك داخل وخارج المنظمة. نتيجة لذلك ، يدرك القادة الذين يمارسون القيادة الفوقية أنهم لم يعد بإمكانهم القيادة في القيادة التقليدية أحادية المستوى التي يشعر معظم الأفراد بالراحة فيها. فهم يتعلمون الدفع نحو القيادة غير الطبقية حيث يتعلمون أن التحديات في بيئة VUCA تميل إلى العبور بين وداخل المنظمة. يسمح هذا الإدراك للقادة الاستراتيجيين بتحقيق نظام يتجاوز ما يمكنهم السيطرة عليه بالفعل ؛قدرة قيمة للغاية لأن القادة الاستراتيجيين يتخذون قرارات تبعية في بيئة محددة بعدم اليقين. للأسف ، سيُطلب من القادة في معظم الحالات اتخاذ قرارات في مشهد غير مؤكد حيث يواجهون مواقف لا تكون فيها النوايا معروفة ومخفية عن تصوراتنا الطبيعية. تخترق القيادة الفوقية ضباب عدم اليقين الذي يبتلع المشهد من خلال التعامل مع التعقيد والغموض في وقت واحد.
القائد الاستراتيجي
يؤكد القائد الاستراتيجي كنموذج بطل على أن التصرف بشكل استراتيجي ينطوي على اتخاذ إجراءات حاسمة تتوافق مع الاتجاه الاستراتيجي للمؤسسة على الرغم من الفوضى والتعقيد. يتخذ القادة الاستراتيجيون القرارات بطرق تدير بخبرة التوتر بين النجاح في المهام اليومية والنجاح على المدى الطويل. يسهل نموذج القائد اتخاذ القرارات التبعية من خلال توفير التوازن في الاتجاه والراحة مع الاستقلالية.
من أجل تطوير رؤية تنظيمية ، يحتاج القائد الاستراتيجي إلى أن يبدأ برؤيته الشخصية للطريقة التي يرى بها المرء الأشياء. كلما كانت الرؤية تعكس ما يفكر فيه المرء ويهتم به حقًا ، زادت قوتها نظرًا لأن الناس أكثر عرضة للرد على رسالة إذا رأوا اهتمامًا حقيقيًا وشغفًا بقضية ما ، بدلاً من رؤية القائد الاستراتيجي كشخصية سياسية يتحدث بطريقة مجردة.
يفترض الجنرال ستانلي ماكريستال أن طريقة تعزيز الرؤية تتمثل في أن تكون أشبه بالبستانيين. ويذكر أن "البستانيين يزرعون ويحصدون ، ولكنهم يعتنون أكثر من أي شيء آخر. يتم ري النباتات وتخصيب الأسرة وإزالة الأعشاب الضارة. يساعد نهج البستاني في إنشاء رؤية أقوى لأنه يزيد من فهم القائد للبيئة ، ويخلق اتصالات ثنائية الاتجاه ، ويمنع التهميش ، وبالتالي يلهم الشراء.
ضمن القائد الاستراتيجي كنموذج بطل ، على غرار نهج البستاني ، توحد الرؤية المنظمة بصورة مثيرة ومقنعة لما يمكن أن يكون عليه المستقبل. يعتمد تأثيرها ودورها على جهد تعاوني يخلق الملكية عبر المؤسسة بأكملها. على النقيض من ذلك ، فإن الرؤية التي يفرضها الرئيس الذي يتم تحديده من خلال فصله بدلاً من العضوية في الفريق تحصل على القليل من القبول وينتهي بها الأمر إلى تهميش الفريق.
يعمل النموذج المطور جيدًا أيضًا كمخطط لتوجيه وتدريب وتطوير القادة الشباب داخل المنظمة. القائد الاستراتيجي هو القيادة في العمل وليس المنصب ؛ يُظهر القائد لشخص ما كيفية القيام بشيء ما بينما يخبر الرئيس الناس ببساطة بما يجب عليهم فعله. لقد أدرك القادة التنظيميون القيمة في ضمان برنامج قوي لتطوير القيادة ، ومدى أهمية هذه البرامج في تطوير القادة في عالم عالمي معقد بشكل متزايد. إن تطوير أجيال المستقبل للقيادة هو الطريقة الوحيدة المؤكدة لضمان الاستدامة التنظيمية.
يحاول القائد الاستراتيجي كنموذج بطل مساعدة القائد الاستراتيجي في بناء ثقافة فريدة تعمل كجوقة متناغمة حيث يمكن أن توجد حتى المعزوفات المنفردة دون زيادة الاستياء حيث يُنظر إلى نجاح شخص واحد على أنه نجاح المنظمة بأكملها. يتم تعزيز الثقافة القوية والإيجابية من خلال الالتزامات بالتوجيه وآليات التغذية الراجعة المنشأة بشكل صحيح. نجح القادة في تشكيل الثقافات من خلال التصميمات والأنظمة والإجراءات والهياكل الفعالة التي تعزز أعضاء الفريق بدلاً من تهميشهم. بالإضافة إلى ذلك ، فإن نهج اتخاذ القرار يقول الكثير عن نوع الثقافة. في حين أن نهج الدعوة في اتخاذ القرار يخنق الفريق ، يمكن للقائد الاستراتيجي اختيار طريقة التحقيق حيث يكون صنع القرار شاملاً وتعاونيًا ويوازن بين الحجج ويخلق الملكية.
من المهم أن نلاحظ أن حياة البطل التنظيمي ليست حياة تجربة مجيدة على قمة جبل تلو الأخرى ؛ إنها حياة متسقة يومًا بعد يوم. ولهذا السبب ، فإن القائد الاستراتيجي يبحث باستمرار عن الأزمات المحتملة. هذا بمثابة ترياق ضد أزمة مقبلة من خلال ممارسة التواضع الواثق لفهم أن الأزمة يمكن أن تضرب حتى المنظمات الكبرى. لذلك ، يجب أن يكون القائد مستعدًا لأسوأ الأيام لأن التحديات تتيح للقادة الفرصة ليصبحوا أبطالًا للمجتمع.
بطل المجتمع
ذروة النموذج هي جعل المجتمع يعترف بالقائد الاستراتيجي ومنظمته كبطل لهم. يتم تحقيق هذا المستوى من النموذج عندما يتم الوثوق بالفرد والمؤسسة ، ويُنظر إليهما على أنهما شاملين ويمكن الاعتماد عليهما ، ويخضعان للمساءلة.
يؤكد نموذج القائد الاستراتيجي كبطل على العمل المدفوع بالقيم ، خاصة أثناء الأزمة. بالنسبة لزعيم استراتيجي وأخلاقي ، يُنظر إلى الاستجابة للأزمات على أنها تأكيد على قيادته وليس مجرد اختبار. يوجه النموذج القائد ليكون صريحًا وهادئًا وشرسًا من خلال العمل الجريء. هذا ممكن لأن النموذج مع المكونات الرئيسية للنجاح في الأزمات (التواصل ، وضوح الرؤية والقيم ، والرعاية) مشتركة.
بالاعتماد على سنوات من الخبرة في قيادة الأزمات ، يوضح الأدميرال في خفر السواحل ثاد ألين أن الأزمة تستمد قوتها من التعقيد. وعلى هذا النحو ، يصبح التعقيد عاملًا مفاقمًا للمخاطر يتطلب استراتيجيات الهزيمة. تعمل الاستراتيجيات التي يستخدمها القادة أثناء الأزمة لاحقًا على التحقق من صحة النموذج أو المجالات الحالية التي يحتاج فيها النموذج إلى تحسينات أو تحسينات. تم تصميم القائد الاستراتيجي كنموذج بطل لمساعدة القائد الاستراتيجي على تحقيق النجاح في مواجهة أي أزمة قد يواجهها.
التكوين والحتمية المستقبلية للنموذج
يشعر القادة العظماء بالحافز لإشباع حاجة أعلى رتبة ليصبحوا قادة أكثر فاعلية. تتمثل إحدى طرق ترسيخ مخطط القيادة المكتسبة في استخدام نموذج القيادة الشخصية مثل القائد الاستراتيجي كنموذج بطل . يعتمد سياق النموذج وجوهره على شيئين:
- الخبرات القيادية السابقة جنبًا إلى جنب مع رحلة المرء كقائد متطور و
- ضرورات المستقبل للسماح للنموذج بالازدهار
يمكن للمرء بسهولة أن يتذكر اللحظات التي شعر فيها المرء بأنه غير ملائم تمامًا لمواجهة تحدي القيادة وكيف تم حشر الدروس المستفادة من التحدي في وعينا. بغض النظر عن الذكريات الصعبة ، يحتاج المرء إلى ملاحظة الأسباب والعيوب التي أدت إلى الفشل وما هي السمات والآليات التي كانت تفتقر إليها في الوقت الحالي. تأخذ الدروس المستفادة في الاعتبار كيف فشل المرء على المستوى الشخصي والتنظيمي والمجتمعي. يسمح هذا التقييم ثلاثي المستويات للفرد بطرح أسئلة حول الأخلاق والكفاءة والمسؤولية. من المهم أيضًا تقييم تصرفات كبار القادة.
إذن ما هو المستقبل الضروري للقائد الاستراتيجي كنموذج بطل؟ في النهاية ، يتم تعلم القيادة الجيدة في الخنادق. أن تصبح قائداً عظيماً هي رحلة مدى الحياة حيث يطور المرء ببطء وبشكل متعمد تفكير ومهارات وعادات القائد الذي يريده ويحتاجه المجتمع.
ج
يدرك البطل الفردي أن القيادة امتياز وليس حقًا. يحتم هذا النموذج إتقان الذات أولاً وقبل كل شيء من خلال السلوك الأخلاقي والكفاءة والتواضع والذكاء العاطفي. لذلك ، فهو / هي يغرس في نفسه الأخلاق والقيم والكفاءة اللازمة لدرء الإغراءات التي تكتنف بسهولة العديد من القادة الموهوبين.
بصفته بطلًا فرديًا ، يصبح القائد الاستراتيجي بطلًا تنظيميًا من خلال قدرته على بناء فريق بمفاهيم القيادة الفوقية. تؤدي قدرة البطل على استخدام القيادة الفوقية إلى اتخاذ قرارات تبعية أفضل ، وبناء رؤية مع التأييد ، وتحديد نهج فعال لتطوير قادة المستقبل ومنع الشلل أثناء الأزمات.
يمتلك القادة الاستراتيجيون غرائز ومواهب شخصية مميزة تسمح لهم بأن يصبحوا قادة مؤسسيين فعالين وناجحين. تم تصميم نماذج مثل القائد الاستراتيجي كنموذج البطل عن قصد بقصد تطبيقها على مجموعة واسعة من التحديات. وبالتالي ، يحتاج القائد الاستراتيجي إلى فهم أن المشاكل الفريدة قد تتحدى طبيعة النموذج وتتطلب تعليق "العمل كالمعتاد". هذا كله جزء من إدراك الحاجة للبناء على نقاط القوة لدى المرء وتحويل نقاط الضعف إلى فرص للنمو.
تشرح بداية كل قسم في القائد الاستراتيجي كنموذج بطل كيف ينتقل المرء من مستوى إلى آخر. لكن المرء لا يتخرج حقًا من مستوى إلى آخر ؛ لا يتخلى المرء عن مستوى واحد من أجل المستوى التالي. يوجد القائد الاستراتيجي في كل منهم في نفس الوقت مع السعي لزيادة الحكمة وقاعدة المعرفة والمهارات باستمرار من أجل تجنب الغطرسة والزوال الذي يدعو إليه.
وفقًا لنكولن أندروز ، يجب أن يظل القائد صادقًا وصادقًا مع نفسه وليس تقليدًا لشخص آخر. يعتزم القائد الاستراتيجي كنموذج بطل الحفاظ على تفرد القائد من خلال التأكيد على نموذج القيادة حيث يؤدي إتقان الذات من خلال الروح الشخصية إلى البطل الفردي. ثم تؤدي القيادة الفوقية إلى البطل التنظيمي ، وبالتالي ، يتعرف المجتمع على الفرد والمنظمة كبطل لها في المشهد العالمي لـ VUCA.
ملاحظات ختامية:
Gaebelein، Thad A. & Simmons، Ron P.، A Question of Character (New York: Red Brick Press، 2000)
نانسي ف. كوهن ، "دروس القيادة من بعثة شاكلتون" ، نيويورك تايمز على الإنترنت ، تم الوصول إليه في 20 مارس 2016 على http://www.nytimes.com/2011/12/25/business/leadership-lessons-from-the- shackleton-expedition.html؟ _r = 1 & adxnnl = 1 & ref = ernestshackleton & adxnnlx = 1394287275-6ftcNAVhqUDL1X5OqHp9mQ.
أرسطو ، أخلاقيات أرسطو: الأخلاق النيقوماخية ، العابرة. جاك طومسون ، (نيويورك ولندن: بينجوين بوكس ، 1953).
جيراس ، ستيفن جيه ، كتاب تمهيدي للقيادة الإستراتيجية ، إصدار ثلاثي الأبعاد ، قسم القيادة والقيادة والإدارة ، الكلية الحربية للجيش الأمريكي ، 2010.
فيلي ، ماثيو س. ، "المسح البيئي: طريقة غير تقليدية لتخطيط السيناريو ،" مدرسة أيزنهاور.
المرجع نفسه.
المرجع نفسه.
جولمان ، دانيال ، "القيادة التي تحقق النتائج." هارفارد بيزنس ريفيو ، مارس - أريل 2000 ، تم الوصول إليه في 20 مارس 2016 ، يمكن الوصول إليه على
Marcus، Leonard J.، et al.، "Meta-Leaders: A Framework for Building Leadership Effectiveness،" National Preparedness Leadership Initiative ، Harvard School of Public Health، 2015.
المرجع نفسه.
جيراس ، ستيفن جيه ، كتاب تمهيدي للقيادة الإستراتيجية ، إصدار ثلاثي الأبعاد ، قسم القيادة والقيادة والإدارة ، الكلية الحربية للجيش الأمريكي ، 2010.
ماكريستال ، ستانلي ، فريق الفرق: قواعد جديدة للمشاركة في عالم معقد (نيويورك: بينجوين راندوم هاوس ، 2015).
المرجع نفسه.
Schein، Edgar H.، "Legitimating Clinical Research in the Study of Organization Culture،" Journal of Counselling and Development ، Vol 71، No 6، July 1993.
غارفين ، ديفيد أ ، وروبرتو ، مايكل أ ، "ما لا تعرفه عن اتخاذ القرارات ،" هارفارد بيزنس ريفيو ، سبتمبر 2001.
جارسيا ، فريد هـ. ، "استجابة القيادة الفعالة للأزمة ،" الإستراتيجية والقيادة ، المجلد 34 ، العدد 1 ، 2006.
عرض القيادة ADM Thad Allen في مدرسة أيزنهاور ، 1 فبراير 2016.
جارسيا ، فريد هـ. ، "استجابة القيادة الفعالة للأزمة ،" الإستراتيجية والقيادة ، المجلد 34 ، العدد 1 ، 2006.
Gaebelein، Thad A. & Simmons، Ron P.، A Question of Character (New York: Red Brick Press، 2000)
تنصل
تم إنشاء النموذج من قبل المؤلف. إن الأفكار والآراء الواردة في مقالة القيادة المهنية هذه تعبر بوضوح عن آراء المؤلف.
© 2019 فرناندو جوادالوبي جونيور