إطار القيم المتنافسة: تعزيز فعالية التغييرات في الثقافة التنظيمية

في أو ما يقرب من عام 2001 ، حظيت متاجر Circuit City Stores ، Inc. الأصلية بتقدير كبير وتم الإعلان عنها كواحدة من أفضل الشركات أداءً في وول ستريت في سوق الأعمال (Collins ، 2001 ؛ Cameron & Quinn ، 2006). ولكن بعد أقل من عقد من الزمان ، اضطرت شركة Circuit City إلى إعلان إفلاسها وتصفية أصولها وإغلاق أبوابها ؛ ترك الكثيرين يتساءلون ما الخطأ الذي حدث (ايمز ، 2009). حدد Eames ستة عوامل مرتبطة بزوال Circuit City ، وصف اثنان منها الفشل في إجراء التحولات المناسبة في الإستراتيجية والثقافة التنظيمية.

في الواقع ، تستمر سرعة التغيير في السوق العالمية في الازدياد ، مما يتسبب في شعور متزايد بعدم اليقين والغموض ، ويجعل من الصعب على المديرين الفرديين وفرق القيادة "مواكبة التطورات ، والتنبؤ بدقة بالمستقبل ، والحفاظ على ثبات الاتجاه" (هيوز وبيتي ، 2005 ؛ كاميرون وكوين ، 2006). تلك المنظمات غير القادرة على مواكبة التطور وإعادة اختراع نفسها بشكل جذري من خلال إستراتيجية متطورة وتغيير تنظيمي متوافق سوف تجد نفسها قريبًا خارج السوق على غرار Circuit City (Hughes & Beatty؛ Hamel، 2002).

إن مجرد ابتكار استراتيجية جديدة أو نموذج مفهوم عمل لا يكفي لضمان قابلية البقاء على المدى الطويل ؛ لكي تكون أي استراتيجية جديدة فعالة ، يجب أن تقابلها تغييرات مناسبة في الافتراضات والسلوكيات الأساسية (كاميرون وكوين). إذا كان الأمر كذلك ، فكيف يمكن لقادة الشركات تقييم وإجراء التعديلات ذات الصلة في ثقافات شركاتهم من أجل تحسين أداء الاستراتيجية؟

يُعد إطار عمل القيم التنافسية إحدى الطرق والآليات المصممة لمساعدة المؤسسات على التشخيص وإجراء التغييرات المناسبة على الثقافة التنظيمية التي من شأنها تحسين تنفيذ اتجاه جديد على مستوى الشركة (كاميرون وكوين ، 2006). تناقش هذه الورقة كيف يمكن للمؤسسة استخدام إطار القيم التنافسية لتعزيز فعالية التغيير التنظيمي في ضوء بيئة الأعمال التجارية العالمية سريعة التغير ؛ وبالتالي ، تحسين الأداء العام للاستراتيجية. أولاً ، يلقي المحور نظرة سريعة على مفهوم الثقافة التنظيمية.

الثقافة التنظيمية

كتب كاميرون وكوين (2006) "مع اشتداد المنافسة والتغيير والضغط على المنظمات ، يتم إعطاء الثقافة التنظيمية مزيدًا من الأهمية والتركيز… تقييم الثقافة التنظيمية مهم بشكل متزايد ، لذلك ، بسبب الحاجة إلى التغيير والحفاظ على الاستقرار في الوجه من البيئات الخارجية المضطربة بشكل متزايد ". هذا البيان يطرح السؤال "ما هي الثقافة التنظيمية؟"

الثقافة التنظيمية هي أجواء مؤسسة معينة تم إنشاؤها بواسطة مجموعة مشتركة من القيم والافتراضات الأساسية والمعتقدات داخل الشركة التي توفر التوجيه لكل جانب من جوانب مساعيهم المشتركة (Schein ، 2004 ؛ de Kluyver & Pearce ، 2006 ؛ Cameron & Quinn ، 2006). يتضمن التوقعات والذكريات الجماعية والتعريفات التي تمثل إحساسًا "بكيفية عمل الأشياء هنا" والتي تنقل للأعضاء إحساسًا إضافيًا بالهوية داخل المجموعة (كاميرون وكوين). باختصار ، الثقافة التنظيمية هي الحمض النووي الذي تعمل من خلاله مجموعة قائمة (Haque، 2009).

لسوء الحظ ، مثل الحمض النووي ، يمكن أن يكون من الصعب تغيير الثقافة المستقرة بعقلية "الطريقة التي تتم بها الأشياء حول هنا" وتصبح عقبة أمام التغييرات في الثقافة التي ستكون ضرورية لتحقيق الإستراتيجية المصاغة حديثًا (Hughes & Beatty ، 2005). كما هو الحال في Circuit City ، فإن القيام بالأشياء بالطريقة التي تم القيام بها دائمًا أو الانتظار لفترة طويلة لإجراء التغييرات اللازمة على الثقافة و / أو الإستراتيجية يمكن أن يؤدي في النهاية إلى الفشل والانقراض (Eames). كيف يمكن إذن لمنظمة ما تقييم ما إذا كانت ثقافتها الحالية متوافقة مع تغيير راسخ في الاستراتيجية؟ تتمثل إحدى الطرق في استخدام إطار القيم التنافسية. ما هو إطار القيم التنافسية وكيف يتم تطبيقه؟

إطار القيم المتنافسة

علق كاميرون (2004): "لقد أثبت إطار القيم التنافسية أنه إطار مفيد لتقييم وتنميط الثقافات السائدة للمنظمات لأنه يساعد الأفراد على تحديد الديناميكيات الثقافية الأساسية الموجودة في مؤسساتهم." كيف تم تطوير الإطار؟

نشأ إطار عمل القيم التنافسية كنتيجة للبحث التجريبي حول مسألة ما الذي يجعل المنظمات فعالة (Quinn and Rohrbaugh، 1983؛ Ubius & Alas، 2009؛ ChangingMinds.org.) متبوعة بدراسات عن الثقافة والقيادة والهيكل ومعالجة المعلومات (كاميرون). طرح أولئك الذين أجروا البحث الأولي أسئلة رئيسية معينة مثل:

1. ما هي المعايير الرئيسية لتحديد ما إذا كانت المنظمة فعالة أم لا؟
2. ما هي العوامل الرئيسية التي تحدد الفعالية التنظيمية؟
3. عندما يحكم الناس على مؤسسة ما على أنها فعالة ، ما هي المؤشرات التي يفكرون فيها؟ (كاميرون وكوين).

من خلال هذه الأسئلة ، استعاد فريق البحث 39 مؤشرًا للفعالية حللها كوين وروهربو (1983) من أجل الأنماط والعناقيد واختزلها في بعدين رئيسيين (كاميرون وكوين) ؛ (أ) مبدأ "يميز التركيز على المرونة وحسن التقدير والديناميكية عن التركيز على الاستقرار والنظام والسيطرة" ؛ و (ب) ثانية "تميز التركيز على التوجه الداخلي ، والتكامل ، والوحدة من التركيز على التوجه الخارجي ، والتمايز ، والتنافس" (كاميرون).

كما يوضح الشكلان 1 و 2 أدناه ، ظهرت من البعدين أربع مجموعات رئيسية أو نماذج ثقافية بما في ذلك: (أ) العشيرة ؛ (ب) التسلسل الهرمي. (ج) السوق ؛ و (د) التشبع (ChangingMinds.org)؛ تم تحديد كل منها بناءً على مقارنة لدرجة أن المنظمة تميل إلى أن تكون أكثر تركيزًا داخليًا أو خارجيًا وأكثر مرونة أو صلابة في طبيعتها. في وقت لاحق ، تمت إعادة تسمية النماذج الأصلية الأربعة (كما هو موضح في الشكل 2) على النحو التالي: (أ) التعاون ، (ب) التحكم ، (ج) التنافس ، و (د) إنشاء (القيم التنافسية.com).

ما هي الخصائص الرئيسية لكل نموذج أصلي؟

من أجل تقييم الثقافة الداخلية لمنظمة معينة ، يستخدم إطار القيم التنافسية أداة تقييم الثقافة التنظيمية (OCAI) وهو استبيان طوره كاميرون وكوين لالتقاط الهيكل الأساسي للنماذج النفسية الموجودة في الأبعاد الأساسية للمؤسسة (كوه آند لو ، 2008 ؛ كاميرون وكوين). حدد كاميرون وكوين ستة أبعاد للمحتوى كأساسيات OCAI التي تشمل

1. الخصائص السائدة للمنظمة.
2. أسلوب القيادة الأساسي والنهج المستخدم داخل المنظمة.
3. إدارة الموظفين (كيف يتم التعامل مع الموظفين).
4. آليات الترابط التنظيمي التي تربط المنظمة معًا.
5. المحاور الإستراتيجية للمنظمة (ما الذي يحرك الشركة).
6. معايير النجاح التي تحدد كيفية تعريف النصر وما الذي يتم مكافأته والاحتفاء به.

سيكون السؤال المناسب هو هل يقوم OCAI بتقييم الثقافة التنظيمية بدقة ، أي إلى أي مدى تم اختبارها من حيث الموثوقية والصلاحية؟

من أجل اختبار موثوقية وصلاحية OCAI ، تم استخدام الأداة من قبل العديد من الباحثين في دراسات العديد من أنواع المنظمات المختلفة. تشير الموثوقية إلى المدى الذي تقيس به الأداة أنواع الثقافة باستمرار (FCIT ؛ كاميرون وكوين). تشير الصلاحية إلى مدى قياس الظواهر التي يُفترض قياسها فعليًا (FCIT) ؛ في هذه الحالة "هل تقيس الأداة حقًا أربعة أنواع من الثقافة التنظيمية؟" (كاميرون وكوين).

من خلال الاختبارات المستقلة كوين وسبنسر ؛ يونغ وبروكبانك وأولريش (1991) ؛ وأكد Zammuto & Krakower (1991) موثوقية الأداة ضمن هامش خطأ مقبول (Cameron & Quinn؛ Palthe & Kossek، 2004؛ Woodman & Pasmore، 1991). وبنفس الطريقة ، قدم كاميرون وفريمان (1991) وكوين وسبريتزر (1991) وزاموتو وكراكور (1991) دليلًا على صحة OCAI ؛ أي أن الأداة تقيس بدقة أربعة أنواع من الثقافة السائدة داخل المنظمات (كاميرون وكوين ، وودمان وباسمور).

مع العلم أنه قد تم تأكيد موثوقية وصلاحية OCAI ، كيف تدير منظمة OCAI من أجل تشخيص ثقافة المنظمة وتحديد ثقافة المستقبل؟

باختصار ، الخطوتان الرئيسيتان لـ OCAI هما إدارة الاستبيان وتقييم النتائج.

إدارة الصك. يتم أخذ OCAI كاستبيان يطلب من المشاركين الرد على ستة عناصر مرتبطة بالأبعاد الستة المذكورة أعلاه. أولاً ، يجيب كل فرد على الاستبيان مع مراعاة الثقافة الحالية. للقيام بذلك ، يقسم كل واحد 100 نقطة على أربعة بدائل في كل عنصر من العناصر الستة. بعد ذلك ، يكرر كل واحد التمرين ، ولكن هذه المرة مع وضع الثقافة المستقبلية المطلوبة في الاعتبار.

تقييم النتائج . من أجل الوصول إلى نتائج النتائج يتم نقلها إلى ورقة عمل خاصة حيث يتم تدوينها ومتوسطها بالاقتران مع الثقافات النموذجية الأربعة. أخيرًا ، يتم إنشاء ملف تعريف للثقافة التنظيمية من خلال رسم نتائج كل من الثقافتين الحالية والمطلوبة على رسم بياني خاص (انظر الشكل 3 ؛ www.perceptyx.com).

الشكل 3

ربما يكون السؤال الأخير المتعلق بهذا القسم الذي يصف إطار القيم التنافسية والمرافق المصاحب له OCAI هو: ما هي الخطوات التي يجب على المنظمة اتباعها لتصميم عملية التغيير التنظيمي؟

خطوات تصميم عملية تغيير الثقافة التنظيمية (كاميرون وكوين)

من أجل إجراء التغييرات ذات الصلة في ثقافتها الخاصة ، يقترح كاميرون وكوين أن تبدأ المنظمة بتصميم عملية تغيير الثقافة التنظيمية. علاوة على ذلك ، فقد حددوا ست خطوات تشمل:

1. توصل إلى توافق في الآراء بشأن الثقافة الحالية.
2. توصل إلى إجماع حول ثقافة المستقبل المنشودة.
3. حدد ما تعنيه التغييرات وما لن تعنيه.
4. التعرف على القصص التوضيحية.
5. تطوير خطة عمل استراتيجية.
6. تطوير خطة التنفيذ.

إدراكًا لكيفية تقييم OCAI وإدارته وما هي الخطوات التي يمكن تضمينها في تصميم عملية التغيير التنظيمي ، تتحول الورقة الآن لمناقشة كيفية تطبيق إطار القيم التنافسية و OCAI لإجراء التغييرات ذات الصلة بثقافتها التنظيمية. سيتم وصف كل خطوة بإيجاز في السياق الافتراضي لمتاجر Circuit City التي تم إبرازها في بداية هذه الورقة.

شكل 1

الشكل 2

الشكل 3

تطبيق إطار القيم التنافسية مع OCAI

في بداية هذه الورقة ، تم تسليط الضوء على Circuit City Stores ، Inc. (CCS) كمنظمة تفوقت على السوق العامة لما يقرب من عقدين من الزمن ، ولكنها اضطرت فجأة إلى تصفية وإغلاق أبوابها. علاوة على ذلك ، وتحت الفحص الدقيق ، تم تحديد أن الانهيار المفاجئ لنجم وول ستريت الذي كان ساطعًا في يوم من الأيام يرجع إلى حد كبير إلى عدم إجراء تغييرات ذات صلة وفي الوقت المناسب لاستراتيجيتها وثقافتها التنظيمية (Eames ، 2009) افتراضيًا ، كيف استطاع التنفيذيون في CCS تطبيق الخطوات الست التي حددها كاميرون وكوين لإجراء التحولات المناسبة في الثقافة التنظيمية وربما مواصلة عملياتها في السوق العالمية؟

الخطوة 1: توصل إلى إجماع حول الثقافة الحالية

تتمثل الخطوة الأولى لإجراء تغييرات من أي نوع كمنظمة أو فرد في تقييم الوضع الحالي (كاميرون وكوين ، هيوز وبيتي ، دي كلويفير وبيرس ، كولينز ، 2001). بموجب إرشادات إطار عمل القيم التنافسية ، ستبدأ منظمة مثل CCS هذه العملية عن طريق اختيار مجموعة من الموظفين الرئيسيين داخل المنظمة الذين لديهم فهم جيد للثقافة التنظيمية الشاملة (كاميرون وكوين) وجعلهم يكملون OCAI بالتفكير فقط للثقافة الحالية للشركة ككل. بعد ذلك ، ستناقش مجموعة المشاركين النتائج وتتوصل إلى إجماع حول الثقافة التنظيمية الحالية.

الخطوة الثانية: توصل إلى إجماع حول ثقافة المستقبل المنشودة

ستكون الخطوة الثانية هي تكرار التمرين في الخطوة الأولى ، ولكن هذه المرة يملأ المشاركون الاستبيان ويفكرون في الثقافة المستقبلية المنشودة. مثل الخطوة الأولى ، بعد أن يكمل كل عضو الاستبيان ، يجب أن يجتمعوا كمجموعة ويتوصلوا إلى اتفاق توافقي حول الثقافة المستقبلية المنشودة.

الخطوة 3: حدد ما الذي ستعنيه التغييرات وما لن تعنيه

بعد التوصل إلى توافق في الآراء بشأن الثقافات الحالية والمستقبلية المرغوبة ، فإن الخطوة التالية هي رسم كل ملف تعريف متداخلة مع بعضها البعض من أجل العثور على التناقضات بين الاثنين وتسليط الضوء عليها. في نموذج التخطيط ، تحدد المناطق التي لا تتطابق فيها الملفات الشخصية التغييرات التي يجب إجراؤها في الثقافة التنظيمية لتكون متوافقة مع استراتيجية أو اتجاه جديد. عند النظر إلى الصورة الناتجة ، يقوم كل عضو في الفريق الآن بفحص النتائج ويكمل نموذجًا حول ما تعنيه النتائج فيما يتعلق بأنواع الثقافة الأربعة (انظر الشكل 4) (على الرغم من أن كل منظمة يمكن أن تتميز بهيمنة واحدة أو اثنتين أنواع الثقافة ؛ وبدرجة أقل تظهر أيضًا آثار أنواع الثقافة المتبقية). بعد أن يتعرف كل واحد على ما تعنيه النتائج لكل نوع ثقافة ،ثم يعودون معًا مرة أخرى لإجراء مناقشة مفتوحة وصريحة من أجل الوصول إلى توافق في الآراء بشأن العوامل الرئيسية المدرجة في كل قسم من أجل معرفة (أ) ما سيكون المستقبل المنشود ؛ (ب) ما هي العناصر الحاسمة للمنظمة ؛ (ج) ما سيتغير وما لن يتغير ؛ و (د) ما سيتم الحفاظ عليه سيكون ذا قيمة كبيرة في الثقافة التنظيمية الحالية (كاميرون وكوين).

الخطوة 4: تحديد القصص التوضيحية

عند محاولة التحريض على التغيير في الثقافة التنظيمية ، فإن إحدى الوسائل الفعالة لاكتساب الثقة في فكرة أو ممارسة جديدة هي من خلال استخدام سرد القصص (Salmons، 2009؛ Bregman، 2009؛ Denning، 2009؛ Cameron & Quinn). وبالتالي ، في هذه الخطوة ، يحدد الفريق حدثين أو ثلاثة أحداث من داخل المنظمة توضح القيم الأساسية التي يريدون ترشيحها من خلال الثقافة التنظيمية الجديدة (كاميرون وكوين). في الواقع ، يمكن للقصة المناسبة "إثارة الأفكار بين المديرين والموظفين حول نوع مختلف من المستقبل لكل من المؤسسة وأنفسهم كأفراد" (دينينج ، 2009).

الخطوة 5: وضع خطة عمل استراتيجية

بمجرد أن يتوصل الفريق الخاص إلى فهم متبادل لما يعنيه أو لا يعني تغيير ثقافة المنظمة ، فإن الخطوة الخامسة هي تطوير خطة عمل إستراتيجية لإجراء التغييرات اللازمة. يقترح كاميرون وكوين أنه عند وضع خطة العمل ، يجب على الفريق اتخاذ قرار بشأن بعض الإجراءات الأساسية المتعلقة بكل نوع من الثقافة ثم التوصل إلى توافق في الآراء بشأن (أ) ما يجب البدء به ، (ب) ما الذي يجب إيقافه ، و (ج)) ما الذي يجب أن يستمر في كل ميدان من أنواع الثقافة.

الخطوة السادسة: تطوير خطة التنفيذ

تتمثل الخطوة الأخيرة في عملية تغيير الثقافة التنظيمية في إنشاء خطة تنفيذية لتنفيذ خطة العمل. أي خطة عمل إستراتيجية جيدة التخطيط تكون جيدة فقط مثل تنفيذها. بعض العناصر الرئيسية للتنفيذ هي: (أ) التركيز على خطوة واحدة في كل مرة (كولينز ، 2001) ؛ (ب) البدء في التفكير في التنفيذ في بداية عملية صياغة الاستراتيجية (بيل بيرنباوم ، 2006) ؛ (ج) توصيل الأهداف بوضوح وإبداع (McKinsey، 2006) و (د) تدريب فريق التنفيذ على مهامهم المختلفة (McCullen). يعد إنشاء المقاييس (الأهداف قصيرة المدى) والمواعيد المستهدفة أيضًا من السمات الرئيسية لخطة تنفيذ جيدة التصميم.

باتباع الخطوات الموضحة أعلاه ، يمكن لمنظمة مثل Circuit City Stores توظيف إطار القيم التنافسية لتقييم الثقافة التنظيمية الخاصة بها وتحديد التغييرات الضرورية التي ستكون متوافقة مع مفهوم أو بيئة عمل جديدة. بهذه الطريقة ، ربما ، كان بإمكان Circuit City (أ) تعزيز فعاليتها في إدارة التغييرات في الثقافة التنظيمية ، (ب) تجنب الانقراض ، و (ج) استعادة مكانتها كمؤدٍ ممتاز في وول ستريت.

الشكل 4

يستمر معدل التغيير السريع في السوق العالمية في الزيادة ، مما يتسبب في شعور متزايد بعدم اليقين والغموض ، ويجعل من الصعب على المديرين الفرديين وفرق القيادة "البقاء على اطلاع دائم ، والتنبؤ بدقة بالمستقبل ، والحفاظ على ثبات الاتجاه" (هيوز & بيتي ، كاميرون وكوين). لهذا السبب ، "… يتم إعطاء الثقافة التنظيمية أهمية أكبر والتركيز على تقييم الثقافة التنظيمية أصبح ذا أهمية متزايدة" (كاميرون وكوين). ناقشت هذه الورقة إطار القيم التنافسية وأداة التقييم الخاصة به (OCAI) وكيف يمكن تطبيقها لتعزيز الفعالية في تغيير الثقافات التنظيمية.