فن القيادة المفقود (أو تم العثور عليه من قبل؟)

في هذه المقالة ، سنلقي نظرة على:

كيف تعلمت القيادة من خلال الرياضة وتعليم ماجستير إدارة الأعمال
كيف يمكن أن يساعدك مؤشر نوع مايرز بريجز في القيادة
العشرات من أساليب القيادة
العلاقة بين المزاج والقيادة
السمات والصفات الرئيسية للقائد
ما مدى أهمية معرفة أي نوع من القادة أنت

كيف بدأت التعلم عن القيادة

لقد كنت دائمًا في الرياضات الجماعية والبيسبول ولاحقًا الكرة اللينة بشكل أساسي. كنت في أواخر العشرينات من عمري ، وربما حتى أوائل الثلاثينيات من عمري ، عندما أصبحت "رياضيًا" بقدر ما كنت سأكون عليه في أي وقت مضى. لعبت في كرة ترفيهية وكنت لاعبًا معقولًا ، ولم يكن لدي الكثير من القوة ولكن بسرعة كبيرة ، ومهارات جري قوية ، ونسبة أساسية جيدة باستمرار. كان هذا انتقالًا كبيرًا من دور التدريس / التوجيه الذي كنت فيه منذ أن كنت في المدرسة الثانوية. ما زلت أحب التدريس والتدريب ، لكنني كنت أعرف أنني لن أتمكن من اللعب لفترة أطول ، لذا فقد قضيت وقتًا في اللعب أكثر من المدرب قبل أن أعجز جسديًا عن اللعب. منذ صغري كنت مدرسًا جيدًا ؛ إذا كنت أعرف ذلك ، يمكنني تعليمه.ما استعصى علي حتى بعد أن لعبت الكرة لفترة من الوقت هو فكرة أن كونك قائدًا هو جزء لا يتجزأ من كونك مدرسًا / مدربًا.

بعد عامين فقط من المدرسة الثانوية ، في سن العشرين ، أصبحت مديرًا / مدربًا لأول فريق بيسبول غير محترف. في ذلك الموسم ، كان ثلاثة أرباع الفريق أكبر مني ، وكنت من أصغرهم سناً في الفريق ، ولا حتى لاعبًا. لم أذهب أبدًا إلى الميدان أو اللوحة مرة واحدة في ذلك الموسم بأكمله. كان النصف الأول من الموسم صعبًا للغاية ، وكنت بحاجة لكسب ثقة اللاعبين التي أثبتت أنها أكثر صعوبة مما كنت أتوقع. بحلول الوقت الذي وصلنا فيه إلى النصف الثاني من الموسم ، بدأ اللاعبون يثقون بي كقائد لهم. بحلول الوقت الذي انتهى فيه الموسم ، انتهى جميع لاعبي الفريق تقريبًا من الانتقال إلى فريق جامعي. ذهب اثنان منهم حتى إلى مدرسة القسم الثاني ، ونزل واحد في بطولة العالم الوطنية في العام التالي. ليس سيئًا لمدير مبتدئ صغير جدًا.

بعد أن كان لدي العديد من الفرق على مدى السنوات العديدة التالية ، اتخذت قرارًا في أواخر العشرينات من عمري حتى منتصف الثلاثينيات من عمري للتركيز على اللعب فقط ، دون مدرب أو إدارة. في ذلك الوقت لم يكن لدي أي فكرة عن كيفية الاستفادة من هذا القرار ، ولكن كان من دواعي سروري حقًا الابتعاد عن قيادة فريق لفترة من الوقت. كما ترى ، عندما عدت إلى التدريب ، بعد ذلك الوقت من اللعب ، أدركت مدى تكامل القيادة الرئيسية في التدريس والتدريب الناجح. لم يتم ذكر ذلك مطلقًا في أي من الكتب التي قرأتها أو تلك التي قمت بتوجيهها. في الواقع ، كانت القيادة مهمة جدًا لدرجة أنها أصبحت بابًا مهمًا لتجنيد لاعبين جدد لفريقي. شاهدت المديرين والمدربين الناجحين حقًا ورسمت ما فعلته لتقليد أساليبهم الناجحة ، وليس فهم الآليات الحقيقية التي تم عرضها. كنت مثل الببغاء ،لا أفهم ما كان يجري ، ولكن مجرد التركيز على تقليد ما رأيته كمدرس / مدرب ناجح. بعد كل شيء ، المركز الثاني ليس أكثر من الخاسر الأول وكان هذا هو تركيزي لأكون أفضل ما يمكن أن أكونه. لطالما كان لدي دافع لأكون الأفضل في ما أفعله ، والبعض يسميها المنافسة. تحب زوجتي أن تخبرني أنه ليس كل شيء منافسة ، أجيب فيها بـ "لا" ، هذا ليس صحيحًا ، إذا كنت لا تصدقني ، تمامًا مثل الأسد والحيوانات البرية. الحياة نفسها هي منافسة.تحب زوجتي أن تخبرني أنه ليس كل شيء منافسة ، أجيب فيها بـ "لا" ، هذا ليس صحيحًا ، إذا كنت لا تصدقني ، تمامًا مثل الأسد والحيوانات البرية. الحياة نفسها هي منافسة.تحب زوجتي أن تخبرني أنه ليس كل شيء منافسة ، أجيب فيها بـ "لا" ، هذا ليس صحيحًا ، إذا كنت لا تصدقني ، تمامًا مثل الأسد والحيوانات البرية. الحياة نفسها هي منافسة.

نظرًا لكوني بديهيًا مع المعرفة كما كنت دائمًا ، فإن الكثير من الأشياء التي قمت بها كانت مجرد التقدم المنطقي التالي. بينما كنت أقرأ كتبًا من Hall of Fame ، وهو إيرل ويفر ، وأستمع إلى المدرب الراحل جيم بروك في College Hall of Fame ، رأيت أن التدريب تجاوز التدريس والتوجيه. كان الأمر يتعلق بغرس القيم ، وهل هذا ليس القيادة بحكم التعريف؟ لم يكن المدربون الذين أثاروا إعجابي أكثر من غيرهم هم الذين تحدثوا كثيرًا عن سياسة "الباب المفتوح" ، بل كان مجرد فهم أنه كان هناك دائمًا باب مفتوح وبيئة آمنة خلف ذلك الباب ليقولوا ما تريدونه. كان هؤلاء الأفراد من النوع الذي سيفعل أي شيء لتعزيز النموذج الذي أرادوا أن يتبعه لاعبوهم. كان لدى معظمهم موقف "اتبعني" ، وليس موقف "افعل كما أقول". كان دائما يقود بالقدوة وليس عن طريق التوجيه.

في مسيرتي المهنية كمهندس معماري ، كان هؤلاء الموجهون لي الذين لديهم نفس العقلية التي كان للموجهين فيها التأثير الأكبر على حياتي المهنية. عندما يُظهر القائد موقف "اتبعني" ، فإنهم ينقلون اعتقادًا عميقًا حقيقيًا في ما يختبرونه. دعم يمكن إثباته لما يعتبرونه حقًا قيمًا فيما يقومون بتدريسه بالفعل. القيادة بنفس الطريقة. كيف يمكن للمرء أن يتابع فردًا ما إذا كنت لا تستطيع أن تثق ضمنيًا في أن القائد لديه سيطرة على المكان الذي يقودك إليه؟ يجب أن يحظى القائد بإيمان لا يتزعزع من أولئك الذين يتم قيادتهم حتى يكون ناجحًا. من كان يمكن أن يقود الولايات المتحدة في مثل هذا الوقت الحرج من التاريخ أكثر من رجل اسمه إبراهيم؟ كيف يكسب D-Day النصر إذا لم يثق أحد في أيزنهاور؟ كل هذا يبدو بديهيًا وواضحًا بالنسبة لي.

ظل الاكتشاف

بينما تعلمت من الأمثلة التي وضعها هؤلاء الأفراد ، لا تزال القيادة الناجحة تبدو مختلفة بشكل فريد لكل من هؤلاء القادة الناجحين الذين لاحظتهم. بالنسبة لي ، كانت إحدى السمات الأكثر وضوحًا هي أن كل من هؤلاء القادة الناجحين ضربوا المثل الذي توقعوه ، وليس الإجراءات الموجهة. غالبًا ما رأيت أفرادًا استثمروا في أولئك الذين يقودونهم ، تمامًا مثل هؤلاء القادة في نهاية كل حلقة من حلقات Undercover Boss التي شاهدتها. ومع ذلك ، لم أتمكن من اكتشاف شيء متسق بين كل واحد من هؤلاء القادة. بعض القادة الذين وصفوا بأنهم "ناجحون" لم يظهروا نفس الصفات مثل الآخرين ، ومع ذلك كان يُنظر إليهم على أنهم ناجحون بالتساوي. كان الأمر كما لو كان بإمكاني أن أرى انطباعًا نوعًا ما ، لكن لم أستطع الحصول على هذا الانطباع في شكل صلب.

كنت أعرف بشكل بديهي عن القيادة ، لكنني كنت غير قادر على تشكيل تلك المعرفة في معادلة يمكن تكرارها. عندما وصلت إلى الانتهاء من ماجستير إدارة الأعمال ، بدأت في دراسة المزيد والمزيد عن سمات وأساليب القيادة. فجأة ، بدأت تلك الظلال تأخذ شكلاً أكثر تحديدًا يمكنني في الواقع فهمه وتشريحه وفهمه. كان مفتاح هذا الاكتشاف هو رؤية أن هناك العديد من الأساليب المختلفة ، مثل الهندسة المعمارية ، مع عدم وجود نمط واحد "صحيح". لم يكن لدي أي فكرة عن أن موضوع القيادة لديه الكثير من العمق الذي يمكن قياسه وترشيده. لم تكن تلك الأدوات بعيدة عني لأنني كنت أحصل على أدوات أخرى من شأنها أن تسمح لي بتحليل هذا الموضوع بشكل أكبر بكثير مما كنت أستطيع من قبل. بينما واصلت التعلم والدراسة ،أصبحت أكثر مهارة في التعرف على الأنماط والسمات التي سمحت لي بالبدء في تشكيلها في أفكار ومفاهيم بطلاقة.

دفعني الكثير من ذلك إلى الاعتقاد بأن هناك العديد من الأساليب لتعريف ما يبدو عليه القائد "الناجح" ، ومن هذه النقاط الأفضلية يرتكز تعريف النجاح. أعتقد أن العنصر الغالب في هذا الأسلوب يعتمد بشكل مباشر على قيم الشخص والمواقف الأخلاقية ، والتي ترتكز على نظام معتقد هذا الشخص. لكي يبدأ المرء في تحديد هذا ، يجب أن يبدأ الشخص في تحديد وفهم من هم وما هي معتقداتهم الأساسية. يمكن العثور على هذا من خلال العديد من المصادر ، ومن الأدوات التي وجدتها مفيدة بشكل خاص بالنسبة لي هي مؤشر نوع مايرز بريجز (MBTI). هذا هو التعيين المكون من أربعة أحرف والذي يوفر فكرة عما تقوله شخصيتك عنك. يمكنك إجراء الاختبار في هذا الموقع. تأخذ النتيجة أربعة مجالات شخصية رئيسية تختار بين طرفين ، أيالمنفتح (E) / الانطوائي (I) ، الاستشعار (S) / الحدس (N) ، التفكير (T) / الشعور (F) ، والحكم (J) / الإدراك (P). بمجرد إنشاء اختبار MBTI الخاص بك ، يمكنك الدراسة لمعرفة المزيد عن نفسك ، وقيمك ، وما إلى ذلك. على مدار الخمسة عشر عامًا الماضية أو نحو ذلك ، أجريت هذا الاختبار ثلاث مرات ، مع نفس النتائج في كل مرة ، ESTJ.

أثناء عملي في المرحلة الجامعية ، أخذت فصلًا في الأخلاق. لقد فهمت أنني لا أستطيع الاشتراك في الأخلاقيات التبعية لأنها تتطلب مني "معرفة" ما هو الأفضل للأغلبية ، بما في ذلك المستقبل. نظرًا لأنني كنت دائمًا أؤمن بأن المعرفة الكاملة بهذا النوع لا يمكن تحقيقها ، فقد اخترت عدم خداع نفسي من خلال الاشتراك في هذا المبدأ الأخلاقي. لقد وجدت أن الأخلاقيات المستندة إلى قواعد كانط أكثر بكثير لمن أنا وما أنا عليه ، ومع ذلك لم أتمكن من الحصول على اشتراك بنسبة 100 ٪ في Kant لأنه لم يعالج أبدًا أسبابي للأخلاقيات القائمة على القواعد. ثم تعلمت عن توسع طفيف في نظرية كانط ، الأمر الإلهي. كان هناك ، أنا بالضبط. اشتراكي في الأخلاق القائمة على القواعد متجذر في إيماني ، ولا شيء آخر. بعد عامين تقريبًا ، عندما كنت على وشك الانتهاء من دراسة ماجستير إدارة الأعمال ، اكتشفت العلاقة بين أخلاقياتي و MBTI.أثناء البحث عن ورقة لواحد من فصول ماجستير إدارة الأعمال النهائية ، وجدت أن أولئك الذين لديهم "ST" في MBTI لديهم ميل قوي نحو سلوك أخلاقي منظم إلى حد كبير ومبدئي. بينما كنت أعرف من أنا لفترة طويلة ، كان من المدهش أن أرى كيف يمكن التعرف على بعض الخصائص التي تعرفت عليها بالفعل من خلال التفكير الآخر.

أخذ النموذج

بمجرد أن يعرف المرء أين يبحث ، يمكن أن تكون المعلومات التي تم جمعها هائلة. حاول كتابة "أساليب القيادة" في Google ، فقد عادت مع 14.1 مليون نتيجة عندما فعلت ذلك. من المستحيل سرد كافة "الأنماط" ، لكنني سأوجز القليل هنا من مواقع الويب المختلفة:

القائد الأوتوقراطي - يتمحور الرئيس ، ويتخذ جميع القرارات.

الزعيم الديمقراطي - يشارك المرؤوسين في صنع القرار.

القائد الاستراتيجي - قائد واحد هو في الأساس رئيس.

القائد التحويلي - بدء التغيير في المنظمة.

قائد الفريق - يعمل مع قلوب وعقول من هم في المنظمة.

زعيم متعدد الثقافات - يقود المنظمات متعددة الثقافات.

القائد الميسر - يعتمد بشدة على القياسات والنتائج.

زعيم عدم التدخل - يعطي القيادة للموظفين.

قائد المعاملات - يحافظ على الوضع الراهن أو يواصله.

قائد التدريب - يعلم المتابعين ويشرف عليهم.

القائد الكاريزمي - يتضمن تحويل قيم ومعتقدات الأتباع.

القائد الحالم - يتم الحصول على النتائج مع الناس ومن خلالهم.

قائد أصيل - صادق مع نفسه في جميع الجوانب.

القائد الخادم - الخادم أولاً ، متجذر في موقف خدمة الآخرين.

القائد الأخلاقي - يتبنى رحلة النزاهة والالتزام بالصالح العام.

زعيم بيروقراطي - يتبع القواعد بصرامة.

أحد الأشياء التي جعلت من الصعب علي التعرف على أنواع القادة الذين قاموا بتوجيهي هو أنني اكتشفت ، كما هو الحال مع كل الأشياء ، أن كل شخص لا يتكون من أسلوب فردي. هم عادة مجموعة من أنماط متعددة. أعتقد أن هناك أكثر من أسلوب يشكل نوع القائد الذي تصبح عليه. أعتقد أن هذا صحيح لأن معظم الناس ليسوا من النوع المباشر من الأشخاص لأي شيء ، فقط انظر إلى فئات MBTI. على سبيل المثال ، بينما أنا إلى حد كبير نوع من الأخلاقيين قائم على القواعد ، يمكنني ، في بعض الأحيان ، رؤية المواقف من وجهة نظر عواقبية ، لا يوجد شخص واحد يتكون بالكامل من نمط / سمة / سمة أو أخرى ، في أي شيء.المفتاح هو تحديد أي واحد (ق) تميل نحوه وكيف يتفاعلون مع الآخرين الذين سيشكلونك في نوع القائد الذي يميزك عنك ، تمامًا مثل السوق الاحتكاري التنافسي في الاقتصاد.

بمجرد أن تبدأ في التعرف على نوع القائد الذي أنت عليه ، فأنت بحاجة إلى أن تفهم استراتيجيًا أفضل السبل لدمج ذلك داخل المنظمة لجعلها ناجحة ، وبالتالي الحصول ، على الأقل في الإدراك ، على أنك قائد ناجح على سبيل المثال ، إذا كنت قائدًا ذا رؤية ، فسيتعين عليك أن تحيط نفسك بمساعدين يكونون قادة أكثر تيسييرًا إذا كانت توقعات المنظمة تستند إلى القياسات والنتائج. تحذيري هنا هو عدم الوقوع في الفخ معتقدًا أنك كقائد أعلى لست مسؤولاً أمام أي شخص ، لأن ذلك لا يمكن أن يكون أبعد عن الحقيقة. حتى الرئيس التنفيذي لأكبر شركة مسؤول أمام مجلس إدارة الشركة. إذا أعطى المجلس اتجاهًا ، فإن الأحمق فقط يتجاهل أنه يسير في اتجاه آخر ويتوقع الاحتفاظ بالمهمة.كل شخص مسؤول دائمًا أمام شخص آخر. دائما!

مثل MBTI ، تحتاج إلى تقييم الاتجاهات التي لديك كقائد. أنا ، مثل أي شخص آخر ، عملت مع الزعيم الاستبدادي في وقت ما. أنت تعرف نوع الموقف ، "هذا المكان لا يمكن أن يعيش بدوني". كما أرى المشكلة مع هذا النوع من القادة تنحصر في سؤال واحد ، إذا كنت لا غنى عنك فكيف تحصل على الترقية؟ أرى هذا النوع من القادة في نقطة نهاية تقدمهم. لقد وصلت إلى هذه النقطة ، ولكنك بعد ذلك تصبح راكدًا نتيجة أجهزتك الخاصة. هل هذا منطقي للآخرين ، أم أنني أفتقد شيئًا ما؟

من أكثر أخطاء اختيار القيادة أهمية التي يمكن أن يرتكبها القائد اختيار أولئك الذين تم اختيارهم لقيادة ما يليك. غالبًا ما يكون هذا الاختيار نتيجة مباشرة لمبدأ بيتر ، وهو مفهوم كتبت عنه في مقال سابق. ربما يكون مبدأ بيتر أو الاستنزاف هو أسوأ طريقة اختيار للقائد لأنه لا يضمن أن القائد المختار يمتلك الأدوات اللازمة ليكون القائد المطلوب. إذا جاء المرء إلى منظمة قائمة ، فمن الضروري أن تتم "مقابلة" كل شخص رئيسي للمهمة التي هم فيها. سيسمح هذا للقائد الجديد بالتأكد من أن كل شخص قادر على الوفاء بالمنصب الذي يتواجد فيه. لا تقبل فردًا لمجرد أنه يشغل منصبًا حاليًا ، تأكد من أنه يستطيع حقًا تلبية متطلبات الوظيفة.تأكد من أن كل فرد سيكون متطلبات اختيار الموظف الجديد. هذا ينطبق بشكل خاص عند النظر في الترقيات. هل ستقوم بتوظيف شخص لديه خبرة قليلة أو معدوم لهذا المنصب؟ إذا لم يكن الأمر كذلك ، فلا تقم بترقية شخص أو تعيين شخص ما ، وهي مهمة لديها خبرة قليلة أو معدومة في أداء الدور أو المهمة.

طبع - سمة تم التغاضي عنها في اختيار القائد

فقط لأن الشخص يمكنه إخبارك بكل شيء عن كيفية صنع عنصر واجهة المستخدم لا يعني أنه قادر على قيادة مؤسسة صنع عنصر واجهة المستخدم. واحدة من أعظم الشكاوى التي رأيتها خلال مسيرتي المهنية بشأن القادة هي أنه ليس لديهم وقت للموظفين ، ولا يهتمون ، وما إلى ذلك. هل يبدو هذا مألوفًا لك؟ هل جربت هذا من قبل؟ أعتقد أن هذا يأتي غالبًا من تصرفاتهم أكثر من قراراتهم. إذا كان على شخص ما تذكير الجميع دائمًا بأن لديهم سياسة "الباب المفتوح" ، فسأطلب منهم ذلك؟ إذا كانت السياسة موجودة بالفعل ، فلماذا عليك تذكير أي شخص بوجود مثل هذه السياسة؟

أعتقد أن هذا يعود إلى مفهوم أنه يمكنك اصطياد عدد أكبر من النحل بالعسل أكثر من الخل. إذا نظرت إلى جميع القادة في التاريخ ، لبدء صعودهم إلى القيادة التي كان عليها أن تأسر وتلهم أتباعهم. بغض النظر عما فعلوه كقائد ، فهذه بداية مشتركة ، على سبيل المثال أبراهام لينكولن ، جون إف كينيدي ، مارتن لوثر كينج جونيور ، هتلر ، جيم جونز ، تشارلز مانسون. مهما كانت أهدافهم شريفة أو شائنة ، فقد بدأوا جميعًا من خلال جذب وإلهام مجموعة من المتابعين. هذا هو أساس القيادة. بغض النظر عن أسلوبك في القيادة ، أعتقد أن الأمر كله عديم الفائدة تمامًا إذا لم تتمكن من التقاط ما يلي. أعتقد أن هذا مجرد الظلام والنور. لا متابعين ، لن تصبح قائدا في عالم اليوم بعض القادة لديهم أتباع أسير ، أي قائد أعماللكن الفشل في إلهام المتابعين وجذبهم يؤدي فقط إلى انقلاب المتابعين في بيئة المتابعين الأسيرة هذه.

لا أجد هذا مختلفًا في أي منظمة ، سواء كانت قطاعًا عامًا أو قطاعًا خاصًا أو منظمة غير ربحية أو منظمة غير حكومية (NGO). لذا ، إذا كنت تريد أن تكون قائدًا ، فإن السؤال هو كيف سيكون مزاجك عندما تقود. أوصي بأن تنظر إلى سمات شخصيتك وأن تستخدم ذلك كأساس للبدء. إذا حاولت أن تكون شخصًا آخر عندما تصبح قائدًا ، فأعتقد أنك ستصبح في النهاية متعارضًا مع القائد الذي تريد عرضه والشخص الذي أنت عليه ، وأرى أن ذلك مرهق بحد ذاته. أرى أيضًا أن هذه مشكلة محتملة طويلة المدى عندما يبدأ المتابعون في رؤيتك كقائد ذو وجهين أو مخادع. يجب أن يصبح القائد حساسًا جدًا للكلمات المستخدمة ، حيث أن معظمها دائمًا ما تكون مكبرة ، إيجابية أو سلبية ، ولكن بشكل خاص سلبية.

يجب ألا يخبر القائد الذي يتمتع بمزاج جيد مرؤوسه أبدًا أنه لا يحب تلقي مكالمة هاتفية من العميل. يشير هذا إلى المرؤوس إلى أن القائد لا يعتقد أن المرؤوس يهتم عندما يتصل العميل بالقائد أو أنه غير مؤهل للقيام بعمله. ما مقدار الإلهام الذي يوفره ذلك للمرؤوس؟ لا ينبغي أن يجبر القائد على معرفة كل شيء. خلافا للاعتقاد السائد ، الجهل ليس ضعف. على عكس الغباء ، هناك دائمًا حل للجهل. يعوض القائد العظيم الجهل بالمعرفة ، عادة بالمعرفة التي يمتلكها شخص آخر.

أتذكر أنني كنت أتحدث في اثنين على الأقل من دورات ماجستير إدارة الأعمال حول السياسة في بيئة العمل. هذا هو استخدام شيء آخر غير الأداء لكسب تأييد القيادة. لدي دائمًا وسأعارض السياسة في المنصب. في نهاية المطاف ، يعتمد نجاح أي مؤسسة على نوع من المحصلة النهائية ، وهي قيمة أداء قابلة للقياس الكمي ، ومن ثم يجب على كل فرد في المؤسسة السعي لتحقيق نفس المقياس. إذا كان أحد الموظفين يفعل شيئًا ما لقائد ما لكسب حظوة ، فهذا يضع الموظفين الآخرين في ساحة لعب غير مستوية ومن المحتمل أن يقلل من كفاءات المنظمة ، سيؤدي ذلك بالمنظمة إلى نتيجة أقل كفاءة وفعالية ، إن لم يكن الفشل التام تقع على عاتق القائد مسؤولية منع هذا من التطور.

مسؤوليات القيادة

بالنسبة لي ، هناك بيان عميق للغاية يشتمل حقًا على توجيه لجميع القادة ، يأتي من ستان لي في Amazing Fantasy # 15 ، "مع القوة العظيمة تأتي المسؤولية الكبيرة". أول شيء يجب على أي قائد أن يدركه في أعمق جزء من وجوده هو أن كل ما يفعله يؤثر على المرؤوسين وسيتم إعادة تحليله من قبل المتابعين وغير التابعين على حد سواء. القائد في موقع قوة يمكن إساءة استخدامه بسهولة. كان يجب أن تعيش تحت صخرة حتى لا تكون على دراية بجميع الاتهامات الأخيرة في هوليوود حول التحرش الجنسي والاعتداء من قبل أولئك الذين هم في مناصب السلطة والقيادة المتصورة. تحدث هذه الأحداث عندما لا يكون لدى القادة حدود على ما يرون أنه سلوكيات مسموح بها. هؤلاء هم القادة الذين وضعوا لأنفسهم معيارًا مختلفًا عما وضعوه للآخرين ،هذا المعيار المزدوج الكبير الذي أصبحنا على دراية به.

بغض النظر عن مستوى القيادة الذي أنت فيه ، فإن القائد بطبيعته يحمل حالة عدم توازن في التأثير. يجب مراقبة هذا الخلل في النفوذ عن كثب حتى لا يتم التعدي على الآخرين ، فهذه مسؤولية القائد. قد يكون من السهل جدًا على القائد الاستفادة من أحدهم ، سواء عن قصد أو بغير قصد. هؤلاء القادة الذين لا مبالاة بهذه القوة المتصورة ينتهي بهم الأمر عادة إلى إشعارهم من قبل وسائل الإعلام أو تطبيق القانون. لن يكون لأي منهما نتيجة إيجابية لسمعة ذلك القائد.

هذا بالطبع لا يقتصر على النوع الجنسي من المواقف والادعاءات ، ولكن أكثر أنواع المواقف الأخلاقية الأساسية. خذ على سبيل المثال المشكلات المصرفية الأخيرة لفتح حسابات الائتمان دون معرفة العميل ، أو إعادة ترتيب شروط الرهن العقاري. لقد وجدت أنه من الغريب جدًا أن يكون أحد البنوك لديه مشكلات في إعادة ترتيب الديون على الحسابات لكسب المزيد من رسوم السحب على المكشوف من تلك الحسابات ، فقط لرؤية بنكين آخرين لا يغيران سياساتهما من نفس الإجراءات ، فقط للوقوف في وقت لاحق في نفس الجمهور تنويه. لماذا لا تتغير جميع البنوك بمجرد أن يروا مشكلة البنك الواحد؟

غالبًا ما أعتقد أنه في كثير من الأحيان يحافظ القائد على المسار الحالي الذي يعرف أنه يسير في اتجاه غير مرغوب فيه لأن ذلك القائد يتردد في الاعتراف بالخطأ المحتمل للشروع في هذا المسار كبداية. أؤكد لك أن تغيير المسار عاجلاً سيوفر عليك الاضطرار إلى التخفيف أكثر. من الأفضل دائمًا أن تعترف فورًا بأنك قد رسمت مسارًا بعيدًا عن المسار بدلاً من محاولة إصلاح الدورة التدريبية التي قضيتها لفترة طويلة جدًا. في بداية مسيرتي المهنية ، صمم المهندس المعماري الذي عملت معه منزلاً بزاوية غريبة جدًا ، ولم يكن أي نوع من الزاوية "القياسية" المستخدمة في البناء. تم صب الأساس بزاوية غير صحيحة ، وأقيمت جميع جدران البناء على تلك الزاوية غير الصحيحة. عندما تم وضع الجدران الداخلية ، تم إخطارنا بوجود مشكلة.كان لا بد من إعادة تصميم جناح المنزل بأكمله بسبب هذه الزاوية غير الصحيحة ، وقد تقدم البناء إلى أقصى حد. أنا متأكد من أنه أثناء وضع الكتلة ، كان على شخص ما أن يلاحظ وجود خطأ ما أثناء قيامهم بقطع الكتل ، لكن لم يفكر أحد في إخبارنا أو التحقق من أبعاد المبنى.

صفات القائد

تلعب العديد من السمات دور القائد. يجب أن يسعى القائد العظيم إلى جذب انتباه المتابعين وإلهامهم ، وهذا يتجاوز بكثير كونه "محبوبًا". لن تكون جميع القرارات محبذة ، ولكن يجب أن تغرس الثقة من قبل زعيم يمكنه "حشد القوات" للتراجع عن أي قرارات. كحكم ، سرعان ما أدركت أنه في نهاية اللعبة ، سيكون نصف الناس غير سعداء. هذا هو انعكاس للعبة تسمى جيدا. يجب أن يفهم الحكم كيفية السماح باستمرار اللعب حتى لا يؤثر على نتيجة المباراة ، ولكن يجب عليه أيضًا الحفاظ على السيطرة لمنع الرؤوس الساخنة وإصابة اللاعب. في ملعب الكرة ، المدرب / المدير هو قائد الفرق ، لكن الحكم هو القائد في الملعب. التوازن مطلوب بين القادة الثلاثة لإنجاح اللعبة.

في كثير من الأحيان ، مع نمو دورك القيادي وتعزيزه ، يجب أن تسمح لنفسك بإعادة تصور ما تستخدمه لتراه. على سبيل المثال ، بصفتي مدربًا ولاعبًا على المدى الطويل جدًا ، كنت دائمًا أرى وأثبت قاعدة الطيران على أنها قضية عدالة. بمجرد أن أصبحت حكماً ، أعدت تصور قاعدة الذبابة في الملعب كمسألة تتعلق بالسلامة ، خاصة في مستويات الترفيه المنخفضة للعب الكرة. بصفتي حكمًا ، رأيت عدد المرات التي ستقذف فيها الكرة حول الملعب مع تحكم أقل من الدوري الرئيسي ، لذا كان منع الكرات من القفز على الرؤوس سببًا كبيرًا لتذكر هذه القاعدة. لذا ، كان عليّ أن أتصالح مع نفسي ، أي وجهة نظر كانت "صحيحة" ، هل كانت قاعدة الذبابة في الميدان قاعدة إنصاف أم قاعدة أمان؟ أدركت أنني كنت أطرح السؤال الخطأ على نفسي. ربما لم يكن "إجابة" يجب البحث عنها ، ولكن ربما كان حلاً ،العودة إلى جذوري في الهندسة المعمارية. بعد كل شيء ، هل أدى كلا التصورين إلى نفس النتيجة؟ يمكن للمرء أن يجادل بالتأكيد على حد سواء.

يجب أن يتمتع القائد بثقة المرؤوسين ، واتخاذ القرارات ، والقدرة على دفع المنظمة إلى الأمام. لا تعني القيادة أن تكون على طريقي بالضرورة ، ولكن إيجاد طرق لتحريك المنظمة في الاتجاه الذي يلبي أهداف مديري المنظمة. من خلال إبقاء مديري المنظمة سعداء ، قد يحتفظ القائد بوظيفة القيادة.

مفتاح واحد لقائد جيد هو اتخاذ القرار. قد تبدو العملية خطوة بخطوة لاتخاذ القرارات كما يلي:

سرد الحلول / الخيارات الممكنة

تحديد جدول زمني وتحديد المسؤول عن القرار

جمع المعلومات

موازنة المخاطر التي تنطوي عليها

اتخاذ القرار بشأن القيم

موازنة الإيجابيات والسلبيات

اتخاذ القرار

لا ينبغي للقائد الجيد أن يشعر بأنه ملزم باتخاذ كل قرار ، فإن إحاطة نفسه بأشخاص لديهم نقاط قوة تكميلية سيؤدي إلى أفضل النتائج. كيف يتخذ قائد مع القليل من الفهم للمسائل التقنية قرارًا؟ من خلال وجود ملازم موثوق به للغاية يمتلك مثل هذا الفهم التقني ويثق في المشورة التي يقدمها ذلك الملازم. أود أن أذهب إلى حد القول بأن هذا يجب أن يكون أن تكون ثقة ضمنية ، وليس نهج "ثقة ولكن تحقق" ، وهو أقل ما يقال أنه ليس موقفًا من أي نوع من الثقة. تمت صياغة هذا الخط لأول مرة على أنه بيان ذو دوافع سياسية أراد أن يوفر وهم الثقة ، مع عدم وجود ثقة على الإطلاق في الواقع. كان المفتاح الأقصى الذي اكتشفته هو أن أفضل مدرب يمكن أن يكون لدي هو ذلك العرض الجديد ، لكنني فهمت الإستراتيجية إلى حد ما أن الشخص كان قادرًا على تنفيذ خطط اللعبة التي طورتها. بالنسبة لي ، سيكون هذا مدربًا. لم أكن أبدًا على التلة ، لذلك أحتاج إلى شخص يمكنه مساعدة الرماة ، ولكن بعد ذلك أيضًا يمكن أن يدرك أن هذه اللعبة قد لا تكون بنفس أهمية المباراة الفاصلة التي كانت قادمة في المباريات القليلة القادمة.

يجب الوثوق بهذا الملازم (الملازمون) بدرجة كافية حتى يتمكنوا من القدوم و "صفعني بجانب الرأس" لتذكيرني بأن توجيه المسار الحالي قد يكون موضع شك في أحسن الأحوال. إذا كان هذا الملازم قد فهم توجهي الاستراتيجي جيدًا ، وكان لديه المهارات اللازمة للرؤية من الناحية الاستراتيجية ، فسيكون من الأسهل بكثير توجيه المسار نحو النجاح للجميع. يجب عليهم أيضًا الالتزام بالقيم الأخلاقية التي لديك ، والتي سيتم نقلها بعد ذلك في جميع أنحاء المنظمة. إذا كنت ، كقائد ، ترغب في أن تغرس أنه لن يكون هناك "غش" ، فسوف يتبنى أي شخص آخر هذه القيمة. انظر إلى مشاكل البنك التي ذكرتها سابقًا. إذا كان لدى المشرفين حقًا قيمة أخلاقية ، عاشوا وفقًا لها ، على عكس ذلك "الغش" (فتح حسابات جديدة بشكل خاطئ) ، فإن المرؤوسين سيتمسكون بهذه القيمة أيضًا.لم تكن القضية قد انتقلت في جميع أنحاء المنظمة. إذا تمسك القائد بقيمة "الفوز بأي ثمن" ، فسيجد المرؤوسون استخدام PEDs كإجراء مقبول. تبدأ القيم من القائد وتتدفق إلى أسفل ، فهي لا تظهر فقط.

علمني كوني في الرياضة شيئًا واحدًا عن الحياة ، فلن يتواجد جميع القادة في النهاية ، لذلك إذا كان القائد يرغب في ترك إرث وراءه ، فيجب تركه في منظمة مستدامة. يجب ألا يخاف القائد القوي الواثق من بعض الشباب الأكثر موهبة أو قدرة ، ولكن يجب أن يحتضن ذلك الشاب كوسيلة لمواصلة إرث القائد.

لم أسمع عن بيتر دراكر إلا بعد أن بدأت برنامج ماجستير إدارة الأعمال ، ولكن بمجرد أن قرأت كتاباته الأولى ، اندهشت من بصيرته ونهجه المستقبلي. كان لديه القدرة على معرفة إلى أين يسير المسار الحالي للمؤسسة ، والتنبؤ بالنتائج الأكثر احتمالية لهذا المسار ، ثم القدرة على توجيه المنظمة في مسار يكون له نتيجة مستقبلية أكثر ملاءمة. في مقال عن المديرين التنفيذيين الفعالين ، كتب السيد دراكر أن هناك ثمانية ممارسات اتبعها التنفيذيون الفعالون. هم انهم:

سألوا ، "ما العمل؟"

سألوا ، "ما هو المناسب للمشروع؟"

لقد طوروا خطط عمل.

لقد تحملوا المسؤولية عن القرارات.

لقد تحملوا مسؤولية التواصل.

كانوا يركزون على الفرص بدلاً من المشاكل.

أداروا اجتماعات مثمرة.

فكروا وقالوا "نحن" بدلاً من "أنا".

كتب السيد دراكر أن الممارسة الأولى كانت السؤال "ما الذي يجب عمله؟" ، وليس "ماذا أريد أن أفعل؟" من المحتمل أن يقود القائد الذي يأتي في اليوم الأول ويبدأ في رسم اتجاه دون تقييم الموارد الموجودة في متناول يده ، المنظمة إلى مسار يتطلب آلامًا كبيرة في النمو ، وقد يضعها على طريق الفشل. في مقابلة لدور قيادي ، سئلت ذات مرة ، "ماذا ستفعل في أول أسبوعين بعد مجيئك إلى هنا؟" فكرتي الأولى كانت ماذا تقصد أسبوعين ، هذا ليس وقتًا كافيًا لفعل أي شيء. كنت أعتقد أن السؤال المطروح سيكون في الأشهر الستة الأولى أو السنة لإظهار قدراتي في التفكير على المدى الطويل ، لكن السؤال كان أسبوعين. عندما نظرت إلى الإطار الزمني القصير ، فإن الفكرة الوحيدة التي خطرت ببالي كانت تقييم الموارد التي أملكها.سأحتاج إلى معرفة كل شخص في طاقمي ، وما هي قدرات هؤلاء الأشخاص ، وما هي نقاط القوة وما شابه ذلك بالنسبة لهؤلاء الأشخاص. بعد ذلك فقط يمكنني البدء في رسم ما يمكننا القيام به. لفعل أي شيء آخر ، كان يخاطر بإيقاع المنظمة بأكملها في المسار المحدد مسبقًا ، ولم يكن لدي أي فكرة عما إذا كانت لدي الموارد الصحيحة ، أو ما إذا كان ذلك سيكون مفيدًا للمؤسسة. يتناسب هذا مع فكرة السيد دراكر عن القائد الفعال. ويذكر أن القائد الفعال لا يتعامل مع أكثر من مهمتين في وقت واحد. بعد الانتهاء من المهمة الأصلية ذات الأولوية القصوى ، لا ينتقل القائد الفعال إلى المهمة الثانية ، ولكنه يسأل "ما الذي يجب عمله الآن؟" ، والتي تؤدي عمومًا إلى مجموعة جديدة ومختلفة من الأولويات.وما هي نقاط القوة لهؤلاء الأشخاص وما شابه ذلك. بعد ذلك فقط يمكنني البدء في رسم ما يمكننا القيام به. لفعل أي شيء آخر ، كان يخاطر بإيقاع المنظمة بأكملها في المسار المحدد مسبقًا ، ولم يكن لدي أي فكرة عما إذا كانت لدي الموارد الصحيحة ، أو ما إذا كان ذلك سيكون مفيدًا للمؤسسة. يتناسب هذا مع فكرة السيد دراكر عن القائد الفعال. ويذكر أن القائد الفعال لا يتعامل مع أكثر من مهمتين في وقت واحد. بعد الانتهاء من المهمة الأصلية ذات الأولوية القصوى ، لا ينتقل القائد الفعال إلى المهمة الثانية ، ولكنه يسأل "ما الذي يجب عمله الآن؟" ، والتي تؤدي عمومًا إلى مجموعة جديدة ومختلفة من الأولويات.وما هي نقاط القوة لهؤلاء الأشخاص وما شابه ذلك. بعد ذلك فقط يمكنني البدء في رسم ما يمكننا القيام به. لفعل أي شيء آخر ، كان يخاطر بإيقاع المنظمة بأكملها في المسار المحدد مسبقًا ، ولم يكن لدي أي فكرة عما إذا كانت لدي الموارد الصحيحة ، أو ما إذا كان ذلك سيكون مفيدًا للمؤسسة. يتناسب هذا مع فكرة السيد دراكر عن القائد الفعال. ويذكر أن القائد الفعال لا يتعامل مع أكثر من مهمتين في وقت واحد. بعد الانتهاء من المهمة الأصلية ذات الأولوية القصوى ، لا ينتقل القائد الفعال إلى المهمة الثانية ، ولكنه يسأل "ما الذي يجب عمله الآن؟" ، والتي تؤدي عمومًا إلى مجموعة جديدة ومختلفة من الأولويات.أنه ليس لدي أي فكرة عما إذا كانت لدي الموارد المناسبة ، أو ما إذا كان ذلك سيكون مفيدًا للمنظمة. يتناسب هذا مع فكرة السيد دراكر عن القائد الفعال. ويذكر أن القائد الفعال لا يتعامل مع أكثر من مهمتين في وقت واحد. بعد الانتهاء من المهمة الأصلية ذات الأولوية القصوى ، لا ينتقل القائد الفعال إلى المهمة الثانية ، ولكنه يسأل "ما الذي يجب عمله الآن؟" ، والتي تؤدي عمومًا إلى مجموعة جديدة ومختلفة من الأولويات.أنه ليس لدي أي فكرة عما إذا كانت لدي الموارد المناسبة ، أو ما إذا كان ذلك سيكون مفيدًا للمنظمة. يتناسب هذا مع فكرة السيد دراكر عن القائد الفعال. ويذكر أن القائد الفعال لا يتعامل مع أكثر من مهمتين في وقت واحد. بعد الانتهاء من المهمة الأصلية ذات الأولوية القصوى ، لا ينتقل القائد الفعال إلى المهمة الثانية ، ولكنه يسأل "ما الذي يجب عمله الآن؟" ، والتي تؤدي عمومًا إلى مجموعة جديدة ومختلفة من الأولويات.والتي تؤدي بشكل عام إلى مجموعة جديدة ومختلفة من الأولويات.والتي تؤدي بشكل عام إلى مجموعة جديدة ومختلفة من الأولويات.

قرأت أيضًا أن توماس إديسون جعل المرشحين للوظائف يجربون طبقًا من الحساء قبل توظيفهم. لماذا يفعل إديسون مثل هذا العمل؟ راقب ليرى ما إذا كان المرشح سوف يملح أو يتغذى على الحساء قبل تذوقه. أولئك الذين فعلوا ذلك ، فقدوا أي فرصة للتوظيف. كان سبب إديسون أن أولئك الذين أضافوا الملح أو الفلفل قبل تذوق الحساء وضعوا افتراضات ، وكان ينظر إلى الافتراضات على أنها قاتل للابتكار. أراد أن يوظف فقط أولئك الأكثر ابتكارًا.

قال تشاد كناوس ، رئيس طاقم NASCA Sprint Cup لـ Jimmie Johnson لست مرات إنه كان دائمًا يخرج المرشحين إلى سيارتهم بعد مقابلة. ليس لمعرفة ما إذا كان لديهم سيارة جديدة أو باهظة الثمن ، ولكن لمعرفة ما إذا كانت هناك أغلفة حلوى على المقاعد ، وما إذا كانت السيارة نظيفة ويتم صيانتها جيدًا ، لأنه اعتقد أنه إذا كنت لن تعتني بأشياءك ، " أنت لن تعتني بنا ". أي نوع من القادة يبدو هؤلاء؟

خلال برنامج ماجستير إدارة الأعمال الخاص بي ، ناقشنا عدة مرات الفعل الذي قامت به بعض القيادة الجديدة لتنظيف المنزل من الموظفين القدامى فور وصولهم إلى السلطة. لقد عارضت هذا المفهوم بشدة ، بعد أن رأيته في حياتي المهنية. جادلت بأن الفقدان الفوري للمعرفة المؤسسية أمر غير مقبول على الإطلاق. لم أشتر أبدًا في الحجة القائلة بأن هذا يمكن أن يكون وسيلة لتغيير ثقافة المنظمة. ومع ذلك ، فقد توصلت إلى فهم وأقبل أنه في بعض الأحيان قد يكون هذا خطوة ضرورية لاستدامة المنظمة ، ولكن هذا لا ينبغي أن يكون فعلًا تلقائيًا. يجب أن يأتي هذا الفعل من ضمير وفكر حازم ، وليس من رعشة في الركبة لاكتساب سلطة جديدة.

قد يختار القائد الأوتوقراطي أشخاصًا لا يعملون معًا بشكل جيد ، ولكن بسبب إصرارهم على أن كل شيء يتم من خلالهم كقائد ، لا يتمتع هؤلاء الأشخاص أبدًا بواجهة مهمة مع بعضهم البعض ، وتعمل المنظمة معًا. ثم عندما يغادر القائد الأوتوقراطي ، لا شيء يعمل لأن هؤلاء الأفراد لا يستطيعون العمل معًا. لم يكن هذا العمل الجماعي أبدًا جزءًا من ثقافة المنظمة. إذا كانت هذه سنوات طويلة أو عقدًا (عقودًا) ، فقد تكون الثقافة متأصلة لدرجة أن تنظيف المنزل قد يكون الخيار الوحيد لإجراء تغيير تنظيمي في الثقافة.

إنها مسؤولية القائد أن يرىما يدور حولهم ، وليس مجرد إلقاء نظرة حولهم. يجب ألا تركز هذه الرؤية فقط على ما يحدث بجوارها في الوقت الحالي ، ولكن على كيفية تأثير ذلك أو تأثيره على الأحداث المستقبلية. الاتساق هو المفتاح. هذا لا يعني أنه لا ينبغي لأحد أن يغير مساره على الإطلاق ، فالمعرفة تراكمية ، وبما أن المرء يكتسب المعرفة والفهم ، فإن الدورات والأيديولوجيات التي تعقد حاليًا قد تصبح أحيانًا مسارات غير صحيحة أو غير مرغوب فيها ، لأنها عفا عليها الزمن أو عفا عليها الزمن ، وليس فقط من كونها " خطأ "بالضرورة. سيدرك القائد العظيم الحاجة إلى تصحيح المسار ويجعله أسرع من غيره. يجب على القائد العظيم أن يدرك دائمًا أن المعلومات دائمًا في حالة اكتمال. عندما تصبح المعلومات أكثر اكتمالًا ، تصبح ضرورة تصحيح المسار أكثر وضوحًا.لن يتردد القائد العظيم في إجراء أي تصحيح من هذا القبيل لأنه قد يبدو أن القرار الأصلي كان "خاطئًا" ، فالقائد العظيم سيدرك أن أحدث المعلومات قد غيرت شروط أساس اتخاذ القرار وهذا هو السبب. يتطلب تغيير المسار. إنه ليس اعترافًا بالفشل ، إنه إقرار بأن المعلومات أصبحت أكثر اكتمالًا. القائد العظيم لن يصدر ردود أفعال سريعة ، لكنه يوازن الخيارات بالنظر إلى التداعيات المستقبلية.إنه إقرار بأن المعلومات أصبحت أكثر اكتمالاً. القائد العظيم لن يصدر ردود أفعال سريعة ، لكنه يوازن الخيارات بالنظر إلى التداعيات المستقبلية.إنه إقرار بأن المعلومات أصبحت أكثر اكتمالاً. القائد العظيم لن يصدر ردود أفعال سريعة ، لكنه يوازن الخيارات بالنظر إلى التداعيات المستقبلية.

قد يتخذ هذا شكل قرارات التوظيف والترقية. غالبًا ما ننظر إلى المهمة التي يقوم بها شخص ما حاليًا ولأنني أستطيع الانتقال إلى مستوى المهمة التالية ، نتوقع أن يقوم الآخرون بنفس الشيء. هذا ليس صحيحا دائما. لا تتوقع أن يكون لدى الآخرين نفس مهارات التفكير النقدي والمشاهدة الاستراتيجية التي تمتلكها. إذا تمت ترقية أحدهم إلى منصب يتخبط فيه ، فإن مسؤولية القائد إخراجهم من حالة الفشل وإعادتهم إلى بيئة يمكن أن ينجحوا فيها. ومن المرجح أن يكون فشل المرؤوس مسؤولية القائد أكثر من المرؤوس ، القائد يتحمل مسؤولية تفويض المهام ، وإذا كان المرء غير قادر على أداء المهمة المفوضة ،ثم يجب إجراء تغيير بحيث لا يتعرض الفرد والمصدر لضرر لا يمكن إصلاحه. عند إجراء إضافة أو ترقية جديدة ، يجب على القائد تحديد إطار زمني متوقع للاندماج الكامل لهذا الشخص في الدور الجديد. إذا لم يكن هناك تكامل كامل في هذا الدور خلال هذا الإطار الزمني ، فإن التقييم مطلوب لفهم سبب عدم وجود تكامل كامل ، وكل ما يحيط به هو مسؤولية القائد. إنه ليس فشلًا ، إنه مجرد تقييم / تنبؤ لم يسير كما هو مخطط له. قد يظل هذا الشخص ذا قيمة للمؤسسة ، ولكن ليس فقط في هذا الدور ، ويجب على القائد أن يكتشف ذلك بنفسه.إذا لم يكن هناك تكامل كامل في هذا الدور خلال هذا الإطار الزمني ، فإن التقييم مطلوب لفهم سبب عدم وجود تكامل كامل ، وكل ما يحيط به هو مسؤولية القائد. إنه ليس فشلًا ، إنه مجرد تقييم / تنبؤ لم يسير كما هو مخطط له. قد يظل هذا الشخص ذا قيمة للمؤسسة ، ولكن ليس فقط في هذا الدور ، ويجب على القائد أن يكتشف ذلك بنفسه.إذا لم يكن هناك تكامل كامل في هذا الدور خلال هذا الإطار الزمني ، فإن التقييم مطلوب لفهم سبب عدم وجود تكامل كامل ، وكل ما يحيط به هو مسؤولية القائد. إنه ليس فشلًا ، إنه مجرد تقييم / تنبؤ لم يسير كما هو مخطط له. قد يظل هذا الشخص ذا قيمة للمؤسسة ، ولكن ليس فقط في هذا الدور ، ويجب على القائد أن يكتشف ذلك بنفسه.

إذا كان القائد غير قادر على العمل ضمن القيود المتوقعة من الآخرين ، فربما حان الوقت لإيجاد قيادة جديدة ، وأولئك الذين هم في وضع يسمح لهم بتغيير تلك القيادة ، يتحملون مسؤولية إجراء هذا التغيير في القيادة. يتم إنشاء الحكومة الفيدرالية الأمريكية ، ومعظم الولايات ، بطريقة مماثلة ، ولديها فرع تنفيذي ، وفرع تشريعي ، وفرع قضائي. لكل منها قوة متساوية لتوازن القوى. منذ عدة سنوات ، كنت أتحدث مع عضو سابق في الفرع التشريعي وكنا نتحدث عن كيفية إعفاء الفرع التشريعي من الامتثال لقوانين الاجتماع المفتوح القانوني. وذكر العضو السابق في الفرع التشريعي أنه يجب استثناء الهيئة التشريعية حتى يتمكنوا من إنجاز أعمالهم. هل يمكنني الاتصال بـ BS !! قلت ذلك حينها وسأقولها الآن ، هذا هو BS نقي خالص.إذا كانت الشفافية مهمة جدًا لجعل جميع الاجتماعات العامة تمتثل لمعايير الاجتماع المفتوح هذه ، فيجب أن تنطبق هذه القاعدة على الفرع التشريعي أيضًا وبدون استثناء. إن الموافقة على الميزانية في منتصف الليل ، وإجراء اجتماعات محدودة للجنة من أجل المساهمة العامة ، هو معيار مزدوج وغير مقبول كليًا ، وهو ما لا يضيف شيئًا سوى ضعف القيادة في ذهني. إذا كان المرء يريد نوع السلطة الذي يأتي مع القيادة السياسية ، فيجب أن يكون هذا الشخص قادرًا على تحمل الحرارة والتدقيق الذي يصاحب ذلك المنصب ، وإلا افعل معروفاً للجمهور ولا تنضم إلى هذا النوع من الخدمة العامة.إن الموافقة على الميزانية في منتصف الليل ، وإجراء اجتماعات محدودة للجنة من أجل المساهمة العامة ، هو معيار مزدوج وغير مقبول كليًا ، وهو ما لا يضيف شيئًا سوى ضعف القيادة في ذهني. إذا كان المرء يريد نوع السلطة الذي يأتي مع القيادة السياسية ، فيجب أن يكون هذا الشخص قادرًا على تحمل الحرارة والتدقيق الذي يصاحب ذلك المنصب ، وإلا افعل معروفاً للجمهور ولا تنضم إلى هذا النوع من الخدمة العامة.إن الموافقة على الميزانية في منتصف الليل ، وإجراء اجتماعات محدودة للجنة من أجل المساهمة العامة ، هو معيار مزدوج وغير مقبول كليًا ، وهو ما لا يضيف شيئًا سوى ضعف القيادة في ذهني. إذا كان المرء يريد نوع السلطة الذي يأتي مع القيادة السياسية ، فيجب أن يكون هذا الشخص قادرًا على تحمل الحرارة والتدقيق الذي يصاحب ذلك المنصب ، وإلا افعل معروفاً للجمهور ولا تنضم إلى هذا النوع من الخدمة العامة.وإلا تقدم خدمة للجمهور ولا تنضم إلى هذا النوع من الخدمة العامة.وإلا تقدم خدمة للجمهور ولا تنضم إلى هذا النوع من الخدمة العامة.

إذا كنت ستقود - افهم أي نوع من القادة أنت

كما ذكرت سابقًا ، مهما كان نوع القائد الذي تصبح عليه ، اجعله متوافقًا مع الشخص الذي أنت عليه. إذا كانت شخصيتك مختلفة عن نوع القائد الذي تريد تقديمه للآخرين ، فسيصبح هذا الصراع أساس فشلك كقائد. يجب أن يرتكز أسلوب (أساليب) قيادتك على هويتك والقيم التي تحملها. بعد قول ذلك ، والنظر إلى الشخص والقيم والسمات الشخصية التي أمتلكها ، تطورت إلى قائد قام بدمج ثلاثة أنماط رئيسية للقيادة في أسلوب حياتي. أنا قائد حقيقي وقائد أخلاقي وقائد خادم. عندما تنظر إلى MBTI الخاص بي ، يصبح من الواضح جدًا أن أساليب قيادتي ستندمج في هذه الأنواع الرئيسية الثلاثة.

هذا لا يعني أنه يمكنني ضرب كرة على ارتفاع 420 قدمًا أو رمي الكرة 350 قدمًا ، خاصة وأنني الآن أقترب من 60 عامًا ، لكن هذا يعني أنني أتذكر كيف أفعل هذه الأشياء وأريد فقط من لاعبي أن يجاهدوا من أجلها. نفس تلك الأهداف كما فعلت عندما كنت أصغر سنًا وألعب. هذا لا يعني أنني أتوقع أن يعرف كل مهندس معماري شاب ما أعرفه ، فقط لكي يكونوا منفتحين على تعلم ما لا يعرفونه الآن. لدي عطش لا يشبع وجوع للمعرفة ، مثلما أفعل.

اختيار المساعدين أمر بالغ الأهمية لنجاح المنظمة. يتعين على هؤلاء المساعدين تزويدني ببيانات دقيقة حتى يتسنى لي اتخاذ القرارات التي من المتوقع أن أتخذها. يجب أن يكون لدي ثقة ضمنية معهم ، وأعلم أنهم يدعمونني ، ولا يحاولون تقويض (عن قصد أو عن غير قصد) كقائد. أدرك أنني لا أعرف كل الإجابات ، ولا أحاول تصوير ما أفعله لأي شخص. لدي قوة لا تصدق في البحث. يمكنني العثور على أي شيء في أي مكان ، وإذا كنت مميزًا ، يمكن أن يكون الإنترنت مصدرًا غنيًا للبحث. تذكر دائمًا ، لمجرد أنه على الإنترنت لا يجعله صحيحًا ، تحقق من المصادر بعناية. أستخدم القاعدة ، من أفواه مصدرين يجب تأكيد شيء ما. وهذا هو تماما اثنين من مختلف المصادر.

المفتاح هو أن تعرف أي نوع من القادة أنت. اخترت أن أنظر بعمق في شخصيتي ، خاصة عندما اكتشفت أن هناك صيغة للقيادة. اخترت ألا أكون شخصًا شعبيًا ، حيث أتوقع أن نصف هؤلاء الذين أقودهم لا يتفقون مع قراراتي ، وأسعى إلى تبديل أعضاء تلك المجموعة غير الراضية مع كل قرار. هذا يعني أنني أحافظ على التوازن في المنظمة ككل. لم أعد متمسكًا بالإيديولوجيات السابقة التي كانت لدي في الماضي ، مع العلم أنه مع زيادة المعرفة (حتى في عمري) ، يجب أن تتطور مفاهيمي وتتطور. هذه هي الطريقة التي أتطور بها كشخص. في بعض الأحيان ، كقائد جديد لمنظمة ما ، قد أضطر إلى تغيير الموظفين الرئيسيين ، على الأقل ، لإجراء تحول (خاص في النموذج) إلى اتجاه جديد أرغب في رسمه. يجب أن يتم الشروع عن قصد ،ومدروسة جيدًا قبل اتخاذ الإجراء ، وربما حتى وجود إطار زمني قبل اتخاذ مثل هذه الإجراءات لمعرفة ما إذا كان يمكن دفع الموظفين الحاليين إلى هذا الاتجاه.

خواطر ختامية

مثل معظم الأشياء في الحياة ، لا توجد "إجابة" واحدة لما يبدو عليه القائد العظيم أو الجيد ، ولكن هناك العديد من الحلول التي قد تقود المرء إلى أن يصبح قائدًا جيدًا أو رائعًا. أولاً ، اعرف من أنت ، قبل أن تصبح قائداً. استخدم أدوات مثل MBTI ، وملف تعريف القوة ، واختبار الشخصية الأخرى لتصبح مدركًا بشكل وثيق لنقاط ضعفك خاصة حتى تتمكن من اختيار أفضل الأشخاص لدعم قيادتك. خذ نظرة طويلة المدى لقيادتك. نعم ، إن جعل نفسك لا غنى عنه قد يوفر مستوى معينًا من الأمان الوظيفي ، ولكن له أيضًا تأثير جانبي يتمثل في الحد من فرص الترقية ؛ قد تجعل نفسك ميتًا في الوظيفة على هذا الطريق. لا تخدع نفسك بالاعتقاد بأنك كقائد يجب أن تعرف كل شيء. ليس من السلبية أن تقول "لا أعرف" شيئًا. أنا متأكد من أن هناك شخصًا آخر يعرف ذلك ،وسيكون من المفيد حقًا أن يدعمك هذا الشخص كقائد.

لا تعني القيادة دائمًا أن تكون أمام الجميع ، وأحيانًا يلعب القادة أيضًا دورًا داعمًا. كان لدي زبونان سابقان قدموا لي تعليقًا رأيته مجاملًا للغاية. قالوا هناك ملوك وهناك ملوك وأنا كنت صانع ملوك. لدي دائما نوع من هذا الفكر. على الرغم من أن رونالد ريغان كان له الفضل في اقتباس معين ، إلا أنني لم أجد تقريرًا عنه أبدًا يقول هذا ، ولكنني أجد هذا الاقتباس عميقًا وصحيحًا على الإطلاق. الاقتباس هو ، "يمكن للرجل أن يذهب إلى أي مكان ، إذا كان لا يهتم بمن يأخذ الفضل" لقد كنت دائمًا شخصًا موجهًا نحو الإنتاج ، لذلك كانت الأولوية القصوى بالنسبة لي دائمًا هي إنجاز المهمة ، يتطلب الأمر جهدًا جماعيًا.

في ^الخامسكتب لاو-تزو في القرن قبل الميلاد: "أعلى أنواع الحكام هو الشخص الذي بالكاد يدرك الناس وجوده." أجد هذا في سياق نوع القائد الخادم الذي هو إلى حد كبير ما أنضح كقائد. إذا كنت ، كقائد ، تغرس قيمًا قوية في جميع أنحاء المنظمة ، فإن المنظمة ستشع هذه القيم في النهاية. القيم تتخلل الكل عندما يتم نقلها من الأعلى. عندما ترى البنوك تفتح حسابات وهمية لتحقيق أهداف المبيعات أو لدى VA قائمة انتظار "سرية" لتضخيم أرقام الأداء لمكافآت القيادة ، فسوف أضمن لك أن هؤلاء العمال ذوي المستوى المنخفض لم يأتوا بهذا بمفردهم. كان هناك شخص أعلى له تأثير في تلك الإجراءات ،السؤال كيف عالية؟ هل تركت دون إجابة السؤال ما هي القيم الحقيقية التي تحتفظ بها تلك المنظمات؟ هل يجب أن يقبل المجتمع هذا السلوك غير الأخلاقي من المنظمات العامة والخاصة أم يجب أن يطالب المجتمع بالمساءلة من أولئك الذين يديمون هذا السلوك غير الأخلاقي؟

عندما يتم تعيين تعيين جديد ، من الشائع جدًا أن يكون لديك فترة اختبار لمعرفة ما إذا كان الموظف الجديد سينجح. لماذا لا توجد عادة فترة اختبار للترقية؟ لماذا لا يتعامل القادة مع الترقيات بنفس طريقة التعيينات الجديدة؟ بعض المنظمات لديها اختبار الشخصية ، فلماذا لا توجد اختبارات أخلاقية للقادة قبل التوظيف أو الترقية؟ ربما تكمن المشكلة في أننا نملك معيارًا مختلفًا تمامًا للقادة حيث غالبًا ما يتم ترقيتهم كخطوة أولى وليس تعيين جديد. ربما لم نفقد فن القيادة أبدًا ، ربما لم نعثر عليه حقًا.