إدارة نطاق المشروع: ماذا نصنع؟

جهز نفسك لنجاح المشروع من خلال تحديد الأهداف بوضوح - النطاق - في البداية.

صورة ديفيد مارك من Pixabay

منع كارثة المشروع

هذه المقالة هي نظرة عامة على موضوع كبير جدًا ، Project Scope Management. في الواقع ، تم كتابة كتب كاملة عن إدارة النطاق. يمكن أن توجه هذه النظرة العامة دراساتك الإضافية حول إدارة النطاق ، وهو أمر بالغ الأهمية لنجاح المشروع.

إدارة النطاق أمر بالغ الأهمية لنجاح المشروع

تفشل معظم المشاريع ، ولأسباب عديدة. لكن إخفاقات المشروع الكارثية حقًا هي إخفاقات في إدارة النطاق. النطاق هو تعريف غرض المشروع وهدفه. لذلك ، إذا تم تعريف ذلك بشكل سيئ ، فإما أننا لا نحصل على أي شيء على الإطلاق (لم يتم تسليم الهدف) ، أو نحصل على نتيجة لا تفعل ما نريد ، أو نحصل على جزأين لا يعملان معًا ، لأن نصف كان لدى فريق المشروع فكرة واحدة والنصف الآخر لديه فكرة أخرى. نقوم بتسليم الطرف الأمامي للحمار والنهاية الخلفية للحصان ، وينتهي بنا الأمر وكأننا نبدو مثل مؤخرة الحصان.

منع زحف النطاق

حتى إذا تم تحديد المنتج والغرض منه جيدًا في البداية ، فإن العملاء لديهم عادة سيئة السمعة تتمثل في الحصول على أفكار جديدة وتوقع المزيد والمزيد. إذا تجاهلناهم ، فسيبدأون في الحلم ، ويتوقعون منا أن نحقق أحلامهم. عندما نفي بما وعدنا به - أقل بكثير مما حلموا به - لن يكونوا راضين. لا يهم إذا أعطيناهم بالضبط ما طلبوه. ينزعج الناس عندما لا يحصلون على ما يتوقعونه. والأسوأ من ذلك ، إذا استمعنا إليهم ، فإننا نستمر في إضافة الميزات التي يطلبونها. لكن هذا يستغرق وقتًا أطول بكثير من الجدول الأصلي ، ومالًا أكثر بكثير مما هو موجود في الميزانية الأصلية.

نتيجة لذلك ، ليس لدينا ما نقدمه في نهاية المشروع. نفاد الوقت والمال لدى العميل ، وليس لدينا أي شيء مفيد نعرضه لجميع أعمالنا. نسمي هذا زحف نطاق الوحش ، مما يعني أنه على الرغم من أننا حددنا النطاق في البداية ، فإن المزيد والمزيد من الميزات ، والمزيد والمزيد من الأجراس والصفارات ، تسللت إلى النطاق ، مضيفة إلى خطة المشروع حتى انهارت من ثقلها.

وفقًا لمعهد إدارة المشاريع ، فشلت 64٪ من جميع المشاريع في تحقيق الرضا عن الجدول الزمني الأصلي والميزانية. والسبب الأكبر لهذه الإخفاقات هو ضعف تعريف النطاق ، أو إذا حددنا النطاق جيدًا في البداية ، فإن النطاق يتسلل.

الخبر السار هو أنه إذا حددنا النطاق بوضوح وقمنا بإدارة زحف النطاق ، فإننا في طريقنا إلى النجاح!

لقد دربت أكثر من 4000 مدير مشروع وقادت عشرات المشاريع. دعني أوضح لك كيفية تحديد النطاق وإدارة زحف النطاق قبل أن يغرق مشروعك!

هل طلبات الأجراس والصفارات الإضافية تطغى على مشروعك مثل النمل على مكعب السكر؟ تابع القراءة لمعرفة كيفية إدارة زحف النطاق.

stevendepolo ستيفن ديبولو (سيسي بي) عبر فليكر

ما هو موعد الثلاثاء القادم؟

عندما أقوم بتدريس فصل دراسي حول تعريف النطاق ووضوح الاتصالات ، أطلب رفع الأيدي حول هذا السؤال. قل إنني أدرس يوم الخميس. أسأل ، "ارفع يدك إذا كنت تعتقد أن الثلاثاء القادم هو 5 أيام من الآن." ما يقرب من نصف الأشخاص في الغرفة يرفعون أيديهم. ثم أسأل ، "ارفع يدك إذا كنت تعتقد أن الثلاثاء القادم هو 12 يومًا من الآن". النصف الآخر من الناس في الغرفة يرفعون أيديهم.

يوضح هذا أن اللغة الإنجليزية البسيطة ليست لغة دقيقة. بالنسبة للبعض ، "الثلاثاء المقبل" هو اليوم الذي سيأتي بعد خمسة أيام. بالنسبة للآخرين ، يكون "الثلاثاء المقبل" بعد "هذا الثلاثاء" ، لذا فهو على بعد 12 يومًا.

عندما يرى الطلاب أنه مهما كانت طريقة تفكيرهم ، فإن نصف الأشخاص في الغرفة يفكرون بشكل مختلف ، يبدأون في رؤية قيمة التعريفات الواضحة والمكتوبة. تقطع هذه التعريفات شوطًا طويلاً في القضاء على سوء الفهم المكلف ، وكذلك منع الأخطاء التي تخيب آمال عملائنا.

الاتفاق على نطاق مشروعك

إن العمل مع العميل والفريق وجميع أصحاب المصلحة للاتفاق على تسليم المشروع ووظيفته والغرض منه ليس بالأمر السهل. على سبيل المثال ، موقع الويب الخاص بالشركة هو:

• تعبيرًا عن صورة الشركة ، وفقًا لكبار المسؤولين التنفيذيين
• مصدر التعرض للمسؤولية القانونية ، وفقًا لمستشار الشركة
• أداة لجلب إيرادات جديدة ، وفقًا لقسم التسويق
• عنصر تكلفة آخر للاحتفاظ به ، وفقًا للتمويل
• فرصة لحل بعض مشاكل التوظيف والحصول على موظفين محتملين جيدين وفقًا للموارد البشرية
• وظيفة صيانة ، وفقًا لقسم تكنولوجيا المعلومات
• مشروع يتم الانتهاء منه ، وفقًا لفريق تطوير الويب

المفتاح هنا هو أن الجميع على حق. تتطلب إدارة النطاق الناجحة القدرة على فهم منظور الجميع ، ومعرفة ما يحتاجون إليه وما يجب عليهم تقديمه ، ووضع كل ذلك في خطة واحدة وتعريف واحد.

الحصول على نفس الصفحة

لكل شخص يتأثر بمشروع ما وجهة نظره الخاصة ولغته أيضًا. كيف تُترجم "صورة الشركة" التنفيذية إلى "الصفحة المقصودة الفعالة" للتسويق ، ورسائل "لا توجد صفحة 404 غير موجودة" لقسم تكنولوجيا المعلومات. العمارة هي القدرة على رؤية شيء واحد في وجهات نظر متعددة ووجهات نظر متعددة ولغات متعددة. بصفتنا مديري المشروع ، يجب أن نكون أيضًا مهندسين معماريين ، قادرين على رؤية المشروع من جميع وجهات النظر ومعالجة جميع المخاوف.

عندما نضع التعريف الأولي للمشروع ، بيان النطاق ، علينا التأكد من أن الجميع يفهم الغرض والهدف. قد يكون لديهم مصطلحات مختلفة لنفس الشيء ؛ حسنا. ولكن إذا كان لدى شخصين صور مختلفة تمامًا لما يتم صنعه ، فلدينا مشكلة. ولا يمكننا أن نكون غامضين حيال ذلك. لا يمكننا أن نعلن "نحن نصنع ثدييًا رمادية اللون" ، ونطلب من فريق الشركة أن يتوقع فيلًا بينما وافق المدير المالي فقط على دفع ثمن فأر.

الموافقة على النطاق

بمجرد أن نكون على نفس الصفحة ، فإننا نعمل مع كل صاحب مصلحة لتحديد ما نقوم به ولماذا. ما زلنا نعمل على مستوى عالٍ هنا. لكننا نتحرك ذهابًا وإيابًا ، لتوضيح ، وتعريف ، والحصول على صورة أفضل وأفضل لما نقوم به.

توضيح الافتراضات

كما قلنا أعلاه ، لا يكون العملاء سعداء عندما لا يحصلون على ما يتوقعونه. لضمان فهمنا وإدارة توقعاتهم ، لا يمكننا ترك بيان نطاق المشروع بلغة إنجليزية مبهمة وصريحة. يجب تعريفها بدقة هندسية ، ويجب أيضًا شرحها بلغة عادية أيضًا. كما أنه يساعد في استخدام المخططات ، وعند الإمكان ، تطوير نماذج ونماذج أولية حتى يتمكن عملاؤنا وأصحاب المصلحة لدينا من رؤية ما سيحصلون عليه أو رؤية صورة له. لأهمية اللغة الدقيقة ، انظر الشريط الجانبي ، متى يكون الثلاثاء القادم؟

خطوات إدارة النطاق

يحدد معهد إدارة المشاريع أربع عمليات تشكل إدارة النطاق:

• تخطيط النطاق هو وضع خطتنا لإدارة النطاق في هذا المشروع بالذات. إذا كانت مشاريعنا متشابهة إلى حد ما مع بعضها البعض ، فسيتم ذلك مرة واحدة لجميع المشاريع ، ونتبع منهجية قياسية.
• تعريف النطاق هو عملية إنشاء أول بيان لنا لما نقوم به في هذا المشروع ، بما في ذلك طبيعته ووظيفته والغرض منه. بيان تعريف النطاق الناتج هو المفهوم الأساسي الذي يتم من خلاله تخطيط المشروع بأكمله.
• هيكلة تقسيم العمل (WBS) هي عملية لتحديد كل تفاصيل ما نقوم به ، وإنشاء تعريف كامل ودقيق لنطاق المشروع.

يقدم PMI اسمًا رائعًا لإنشاء تعريف نطاق عالي المستوى أولاً و WBS مفصل لاحقًا. يسمونه التفصيل التدريجي.

الأسئلة التي تحدد بقية المشروع

التعريف الواضح للنطاق ضروري لتخطيط وتعريف جميع الجوانب الأخرى للمشروع. يعتمد التعريف الصحيح لكل مجال من المجالات الثمانية الأخرى لإدارة المشروع على تعريف قوي وواضح للنطاق. إذا لم تكن واضحًا بشأن المجالات التسعة لإدارة المشروع ، فقد ترغب في قراءة المجالات التسعة لإدارة المشاريع ، ولماذا تهمهم.

الادراج والاستثناءات

أداة ممتازة لتحديد نطاق ومنع زحف نطاق لتشمل كل من تعريف ما نحن نحرز، وهذا هو قائمة من شوائب، وأيضا قائمة ما يطلب من الناس لأننا لا القرارات، وهذا هو، قائمة من الاستثناءات. هناك سببان للقيام بذلك.

بادئ ذي بدء ، يميل الناس إلى تذكر أنهم سيحصلون على ما يريدون ، حتى لو قلت "لا". يمكننا إدارة هذا الميل البشري الطبيعي من خلال تدوين ما اتفقنا عليه ، وإظهاره لهم ، وحثهم على التوقيع عليه. ثم ، لاحقًا في المشروع ، عندما يتذكرون أنهم طلبوا ذلك ، ويعتقدون أنهم سيحصلون عليه ، يمكننا أن نظهر لهم ، آسف ، لا ، لقد تم استبعاده دائمًا من النطاق ، والاتفاق على ما نقوم به.

على سبيل المثال ، لنفترض أنني أقوم بإنشاء موقع ويب لشركة في جنوب فلوريدا ، حيث توجد ثلاث لغات شائعة: الإنجليزية والإسبانية والكريولية الهايتية. أثناء تحديد النطاق الأولي ، نتفق على أن الموقع سيكون باللغتين الإنجليزية والإسبانية ، لكن ترجمته إلى الكريولية الهايتية ليست فعالة من حيث التكلفة في هذا الوقت. نكتب "لن تتم ترجمة الموقع إلى الكريولية الهايتية هذا العام. إذا زاد الطلب من مجتمع الكريول ، فقد يكون ذلك في متناول الجميع في العام المقبل."

ثم ، عندما يتم اختبار الموقع ، يأتي المدير ويقول ، "لكنني لم أستطع قراءة الموقع بلغة الكريول. ماذا حدث؟" نخرج بيان النطاق ، ونوضح له أنه تم استبعاد الكريول في الوقت الحالي.

السبب الثاني هو مجرد الوضوح. يؤدي تحديد الاستثناءات إلى زيادة الوضوح بشأن ما نقوم به ويعطينا أداة لإدارة زحف النطاق لاحقًا في المشروع. على سبيل المثال ، افترض أن أحد أغراض موقع الويب في بيان النطاق الخاص بنا هو "تحسين دعم العملاء". كجزء من ذلك ، اقترح شخص ما الدردشة عبر الإنترنت ، لكننا اخترنا عدم القيام بذلك. إذا لم نكتب "الدردشة عبر الإنترنت" في قائمة الاستبعاد ، فقد يقترحها شخص ما مرة أخرى لاحقًا. ولكن إذا كتبنا ذلك ، فسيكون الجميع واضحًا: نحن لا ننفذ الدردشة عبر الإنترنت. هذا يوفر الكثير من الوقت في إجراء نفس المناقشة مرارًا وتكرارًا.

إنشاء هيكل تنظيم العمل (WBS)

تبدأ هيكلة تقسيم العمل عندما يتم اعتماد بيان النطاق من قبل جميع أصحاب المصلحة. إنها عملية إنشاء قائمة دقيقة للغاية ومفصلة وهرمية لجميع مكونات المشروع.

على سبيل المثال ، لنفترض أننا نبني طائرة. يبدو وصفنا الأولي كما يلي:

• جسم واحد
• قمرة قيادة واحدة
• مقصورة واحدة
• جناحين
• تجميع ذيل واحد
• التحكم في الرحلة
• الإلكترونيات للملاحة وأغراض أخرى

يصبح كل عنصر من هذه المكونات الرئيسية عنوانًا لقائمة مكونة أصغر. الجناح يشمل:

• جسم الجناح
• خزانات الوقود
• خطوط الوقود
• اللوحات

في النهاية ، تم تفصيل هذا في قائمة كاملة من الأجزاء. بالنسبة لطائرة تجارية ، يمكن أن يكون هذا أكثر من مليون قطعة!

إنشاء باقي خطة المشروع

بمجرد أن يكون لدينا WBS ، من الممكن إنشاء بقية خطة المشروع التفصيلية. يمكننا إنشاء تقديرات دقيقة للوقت والتكلفة. يمكننا إكمال الخطط لإدارة المجالات الستة الأخرى لإدارة المشروع أيضًا: الجودة والمخاطر والموارد البشرية والاتصالات والمشتريات والتكامل.

على سبيل المثال ، WBS هي قائمة بما نقوم به. من ذلك ، نسأل كيف نصنع كل مكون. يؤدي ذلك إلى إنشاء قائمة الأنشطة ، والتي تعد مكونًا رئيسيًا لتقدير الوقت. أيضًا ، عندما نعرف ما نصنعه ، يمكننا أن نسأل ، "ما الخطأ الذي يمكن أن يحدث؟" وهذه هي نقطة البداية للتخطيط للمخاطر. ويسأل "ما الذي يجعله جيدًا؟" هي بداية تخطيط الجودة.

إدارة النطاق أثناء المشروع

بمجرد الموافقة على WBS ، نكمل باقي خطة المشروع. بمجرد الموافقة على الخطة بأكملها ، نبدأ العمل. الآن ، مهمتنا هي إكمال المشروع. أو ، في شروط إدارة المشروع ، سنقوم بتسليم النطاق المحدد بجودة مقبولة في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية ، بغض النظر عما يحدث.

القيام بذلك يستدعي عملًا يسمى التنفيذ. لكنه يدعو أيضًا إلى تتبع هذا العمل وتصحيح المسار إذا لزم الأمر. هذه تسمى التتبع والتحكم. إنه مثل القيادة على الطريق السريع. إذا كان كل ما تفعله هو القيادة ، فستفقد خروجك وستتأخر. أو سوف تسير ببطء شديد وتتأخر ، أو ستسرع وتحصل على تذكرة. للقيادة بشكل جيد ، علينا أن نراقب أين نحن ، ومدى سرعتنا ، وما إذا كان الوقود ينفد ، وما الذي يفعله السائقون الآخرون على الطريق. إنه نفس الشيء في المشروع. ونحقق ذلك من خلال تحليل القيمة المكتسبة وإدارة زحف النطاق وإدارة جميع المجالات التسعة للمشروع.

تحليل القيمة المكتسبة

يبدأ تحليل القيمة المكتسبة (EVA) بنطاق التتبع والوقت والتكلفة. بلغة إنجليزية بسيطة: ماذا أكملنا ، وكم من الوقت استغرقت ، وكم من المال أنفقنا؟ بمجرد أن نحصل على هذه الأرقام ، نضعها في بعض المعادلات. المعادلات متناسبة: إنها تسأل عن مقدار النطاق الذي أكملناه فيما يتعلق بالوقت الذي تم إنفاقه والمال الذي تم إنفاقه. هذه النتائج تجيب على السؤال: إذا واصلنا السير بهذا المعدل ، فهل ننتهي قبل نفاد الوقت والمال؟ إذا كان الأمر كذلك ، فكل شيء جيد. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فعلينا معرفة سبب بطء عملنا ، أو إنفاق الكثير من المال ، والاهتمام بالمشكلة.

إدارة زحف النطاق

يقيس تحليل القيمة المكتسبة التقدم المحرز في هدفنا الملتزم ، النطاق المحدد. ولكن ماذا لو حصل العميل على فكرة رائعة وأراد إضافتها إلى المشروع؟ ماذا لو كان مهندس يفكر ميزة أفضل، و أنه يريد أضافت؟ ماذا لو استقال أحد كبار التنفيذيين ، وتم استبداله برئيس جديد ، وأرادت شيئًا مختلفًا تمامًا؟

هذه المشاكل تظهر في كل وقت. كما قلت أعلاه ، ينشأ زحف النطاق من الطبيعة البشرية. ما يجب أن نفعله هو أن نكون على دراية بها ومعالجة أي تغييرات مقترحة على المشروع قبل أن تصبح افتراضات أو ميزات أو متطلبات.

باختصار ، لا تدع أي شخص ينقل منشورات الهدف. إذا أراد شخص ما تغيير النطاق ، فإننا نحسب تكلفة تغيير المشروع والوقت الإضافي الذي سيستغرقه. ثم نتفاوض: نحن نفضل أي تغييرات، ولكننا لن إجراء تغيير على نطاق إذا تلقى المشروع على تمديد الموعد النهائي وإضافية الأموال، حتى نتمكن من تقديم الجديد ، زيادة نطاق، التي هي أكثر من تم تحديده، و لذلك أكثر مما كان مدرجًا في الميزانية أو تم وضعه في الجدول الزمني.

بلغة إنجليزية بسيطة: إذا كنت تريد المزيد من الأشياء ، فسيستغرق الأمر وقتًا أطول ويكلف المزيد من المال. هذا يسمى المثلث الحديدي للنطاق والوقت والتكلفة.

إدارة جميع المجالات التسع

هناك شيء آخر يمكننا القيام به لضمان تقديم نتائج المشروع وإسعاد العميل. لاحظ ما قلته أعلاه ، قدم النتائج "بجودة مقبولة… بغض النظر عما يحدث." يشير هذا إلى حقيقة أنه يجب علينا إدارة أكثر من النطاق والوقت والتكلفة. من الضروري إدارة جميع المجالات التسعة لإدارة المشروع في جميع أنحاء المشروع ، من البداية إلى النهاية. تضمن إدارة جودة المشروع نتائج مقبولة - أو ممتازة. تضمن إدارة مخاطر المشروع النجاح بغض النظر عما يحدث. للحصول على شرح لجميع المجالات التسعة وسبب أهميتها ، يرجى قراءة المجالات التسعة لإدارة المشروع ولماذا هي مهمة.

تقديم ما وعدت به

إذا واصلنا العمل في المشروع لبناء المنتج أو الخدمة أو النتيجة التي حددناها في بيان النطاق ، فعندئذٍ يومًا واحدًا - قبل يوم من نفاد المال والوقت ، آمل - نحن مستعدون للتسليم.

أو نعتقد أننا جاهزون للتسليم. لكن هل نحن متأكدون حقا؟ وماذا يفكر العميل. دعنا نلقي نظرة على الخطوات التي نتبعها للتأكد من أننا نقدم الشيء الصحيح للعميل ، وننتهي بشكل جيد.

التحقق والمصادقة

التحقق هو عملية داخلية للمشروع ، حيث نتحقق مما أنشأناه مقابل بيان النطاق و WBS والمستندات الأخرى ذات الصلة. نحن نضمن ، قدر الإمكان ، أن ما قمنا به يلبي أو يتجاوز جميع متطلبات العملاء. وإذا وافقنا على تغيير نطاق المشروع ، فسنقوم بتضمين هذه التغييرات في منتجنا أيضًا. لتوضيح الأمر ببساطة ، نقارن ما سنقدمه بالخطة ، ونتأكد من أن كل شيء على ما يرام. من المهم ألا يكون هذا مجرد شيء نقدمه. كل ما نقدمه يجب أن يعمل لصالح العميل ، أي أنه يجب أن يفي بالمتطلبات الوظيفية وكذلك المتطلبات المادية. لذا ، قبل أن نسلم ، نريد أن نكون قادرين على أن نقول ، "ها هو ، وهو يعمل!

لكن هل يوافق العميل؟ تمت الإجابة على هذا السؤال من خلال عملية التحقق من الصحة. لا يمكننا التحقق من صحة أنفسنا. عادة ما يتم ذلك من قبل العميل ، حيث يقوم بتسجيل الخروج والتوقيع عند تسليم نتائج المشروع. لكن هناك احتمالان آخران:

• إذا كنا نقدم شيئًا كبيرًا أو معقدًا أو شيئًا يحتاج إلى تلبية المتطلبات الصعبة ، فربما نرغب في الترتيب للتحقق من الصحة قبل تاريخ التسليم بفترة طويلة. يمنح هذا فريق المشروع الوقت الكافي لتعديل أو إصلاح أي شيء لا يلبي متطلبات العملاء.
• إذا كان هناك نزاع حول ما إذا كان مشروعنا يقدم النتائج التي سجلها العميل ، فيمكنه طلب التحقق المستقل والتحقق من الصحة (IV & V) ، حيث يأتي مقاول خارجي لتحديد الفجوات بين ما نقدمه وما هو العميل يريد ويوصي بالحلول.

توصيل

عادة ، على الرغم من ذلك ، ليست هناك حاجة إلى IV & V. نحن نقدم نتائج المشروع ، والتي قد تشمل التثبيت والإعداد والتدريب ، اعتمادًا على ما إذا كانت قد تم تضمينها في بيان نطاق المشروع. يركل العميل الإطارات ، إذا جاز التعبير ، ويكون إما راضياً أو يطلب بعض التغييرات الصغيرة التي نقوم بها. وبعد ذلك اكتمل المشروع - تقريبًا.

سعادة العميل

تشمل خطواتنا الأخيرة التأكد من حصول الجميع على رواتبهم والتوقيع على العقود وما إلى ذلك ، كما يجب أن يتضمن اجتماعًا لخدمة العملاء فقط ، للتأكد من أنهم سعداء بعملنا. يمكن أن تكون نهاية المشروع بداية لعلاقة طويلة وصحية مع العميل.

ما الذي يوقف مشاريعك؟