استراتيجيات تجنب دعاوى انتقام الموظفين

مطالبات انتقام الموظفين آخذة في الارتفاع. تعرف على كيفية تجنب هذه الادعاءات في المقام الأول.

Canva.com

إن الدعاوى القضائية المتعلقة بمطالبات الانتقام على أساس العمل آخذة في الارتفاع. يتم رفع تهم انتقامية من قبل الموظفين أكثر من أي وقت مضى ، وتقوم لجنة تكافؤ فرص العمل (EEOC) بمقاضاة العديد من هذه الادعاءات.

مطالبات الانتقام آخذة في الارتفاع.

مثال على ذلك: في 23 أغسطس 2011 ، رفعت لجنة تكافؤ فرص العمل (EEOC) دعوى ضد تاجر سيارات في سان فرانسيسكو ، Fremont Toyota ، مدعيا أن الوكيل متورط في مضايقات وانتقام غير قانوني من أصل وطني ضد موظفيها. تزعم الشكوى ، المقدمة في المحكمة الجزئية الأمريكية للمنطقة الشمالية من كاليفورنيا ، أن المدير العام للوكيل مارس التمييز ضد أربعة من موظفي المبيعات الأفغان الأمريكيين ، من بين أمور أخرى ، من خلال الإشارة إليهم على أنهم "إرهابيون" خلال اجتماع للموظفين. بعد أن أبلغ الباعة عن المضايقات ، زعموا أن ظروف عملهم أصبحت لا تطاق لدرجة أنهم أجبروا على الاستقالة. وتزعم الدعوى كذلك أن مديرًا أفغانيًا أمريكيًا تحدث نيابة عن الرجال الأربعة طُرد لمعارضته المضايقات.

تضاعف عدد دعاوى الانتقام المقدمة إلى EEOC كل عام تقريبًا منذ عام 1997. أكثر من ثلث جميع التهم المقدمة إلى EEOC في السنة المالية 2010 تضمنت مزاعم الانتقام غير القانوني في مكان العمل. يتجاوز الآن عدد دعاوى الانتقام جميع الفئات الأخرى للتمييز غير القانوني ، بما في ذلك التمييز العنصري ، والذي كان تاريخياً أكثر دعاوى التمييز التي يتم التقاضي بشأنها.

ماذا وراء الارتفاع الدراماتيكي في المطالبات؟

ماذا وراء الارتفاع الدراماتيكي في المطالبات؟ هناك عدة عوامل تلعب دورها. أولاً ، سهّل حكم أصدرته المحكمة العليا في الولايات المتحدة على الموظفين المظلومين ومحاميهم إثبات الانتقام غير القانوني. اعتاد الموظفون أن يُظهروا أنهم عانوا من بعض الأضرار الاقتصادية الملموسة ، مثل فقدان الوظيفة ، أو خفض الرتبة ، أو تجاوزهم مقابل زيادة ، من أجل الانتصار في قضية الانتقام. في قضية بيرلينجتون نورثرن وسانتا في للسكك الحديدية عام 2006 ضد وايت ، وسعت المحكمة العليا نطاق ما يعتبر سلوكًا انتقاميًا.

وبموجب المعيار الجديد الأدنى ، قد يكون الموظف قادرًا على إثبات الانتقام غير القانوني بناءً على أي إجراء "معاكس ماديًا" يمكن أن يثني العامل العقلاني عن الشكوى من التمييز أو دعم شكوى موظف آخر. عند تطبيق هذا المعيار ، وجدت المحاكم أن الإجراءات التالية معاكسة بما يكفي لإعلان مطالبة بالانتقام: زيادة عبء العمل ، والنقل إلى مكتب آخر أو إلى منصب أقل شهرة ، وتقييم أداء سلبي ، وإلغاء امتيازات العمل عن بُعد.

كيف تنظر هيئة المحلفين إلى دعاوى الانتقام؟

عامل آخر هو الاعتراف المتزايد بأن هيئات المحلفين أكثر تقبلاً لادعاءات الانتقام من مزاعم التمييز الأخرى. من المرجح أن يسود الموظفون في قضايا الانتقام ويتلقون تعويضات كبيرة عن الأضرار مقارنة بأنواع أخرى من قضايا التوظيف. لماذا ا؟ لأن المحلفين يفهمون الطبيعة البشرية. إنهم يدركون أن المشرف المتهم ظلماً بالتمييز أو المضايقة سيجد صعوبة في معاملة الموظف المشتكي كما لو لم يحدث شيء. ولكن هذا بالضبط ما تتطلبه قوانين مكافحة الانتقام - لممارسة ضبط النفس فوق طاقة البشر في مواجهة الاتهام.

من السهل نسبيًا أن تصدق هيئة المحلفين أن المشرف قد رد على الموظف المتهم بالانتقام غير القانوني ، حتى لو خلصت نفس هيئة المحلفين أيضًا إلى أن شكوى التمييز الأساسية تفتقر إلى الجدارة. أصبح الموظفون ومحاموهم ، الذين يدركون هذه الديناميكية وإمكانية الحصول على تعويضات ضخمة ، أكثر ذكاءً بشأن لعب بطاقة الانتقام كلما أمكن ذلك.

ماذا يعني هذا بالنسبة لعلاقة العمل؟

ماذا يعني هذا بالنسبة لعلاقة العمل؟ لا يعني ذلك أنه يمكن للموظفين عزل أنفسهم من عواقب أدائهم السيئ أو سلوكهم السيئ بمجرد تقديم شكوى من التمييز. هذا يعني ، مع ذلك ، أن أصحاب العمل بحاجة إلى استراتيجية فعالة لتجنب دعاوى الانتقام.

تتمثل الخطوة الأولى في اكتساب فهم قوي لما يشكل انتقامًا غير قانوني. والثاني هو اتخاذ التدابير المناسبة لضمان عدم حدوث ذلك في مكان العمل. كما صرح مايكل بالدونادو ، مدير منطقة EEOC في سان فرانسيسكو ، في بيان صحفي أعلن فيه عن قضية Fremont Toyota ، "نأمل أن تُذكِّر هذه الدعوى أصحاب العمل بالاستجابة بالشكل المناسب للشكاوى المتعلقة بالتحرش أو التمييز ، مع إجراء تحقيق في الوقت المناسب وخطوات لإنهاء أي سوء سلوك".

ما هو الانتقام غير المشروع؟

تحتوي معظم قوانين التمييز في العمل الفيدرالية وقوانين الولايات على أحكام ضد الانتقام. على سبيل المثال ، الباب السابع من قانون الحقوق المدنية لعام 1964 ، والذي يحتوي على حماية واسعة ضد التمييز على أساس العرق ، واللون ، والدين ، والجنس ، والأصل القومي ، يجعل من غير القانوني الانتقام من شخص ما بسبب شكواه من التمييز ، وتقديم تهمة. التمييز ، أو المشاركة في تحقيق أو دعوى قضائية تنطوي على تمييز مزعوم.

قوانين أخرى ، مثل قانون Sarbanes-Oxley لعام 2002 (SOX) ، تحمي "المبلغين عن المخالفات" الذين يبلغون عن أنشطة غير قانونية. يوفر SOX ، الذي تم اعتماده في أعقاب فضائح Enron و WorldCom ، الحماية لموظفي الشركات العامة الذين يبلغون عن احتيال الشركات. بالإضافة إلى ذلك ، تعترف العديد من الدول بوجود سبب قانوني عام لاتخاذ إجراء بشأن التسريح غير المشروع إذا تم فصل شخص ما لأسباب تنتهك السياسة العامة ، مثل الإبلاغ عن أنشطة غير قانونية أو غير آمنة.

من أجل إثبات الانتقام غير القانوني ، يجب على الموظف عمومًا إثبات جميع العناصر التالية: (1) أنه شارك في نشاط محمي ؛ (2) أن صاحب العمل قد اتخذ بعض الإجراءات السلبية ضد الموظف ؛ و (3) وجود علاقة سببية بين النشاط المحمي والإجراء المعاكس.

النشاط المحمي

بموجب الباب السابع وقوانين مكافحة التمييز الأخرى ، يجوز للموظف إنشاء العنصر الأول في دعوى الانتقام من خلال إظهار أنه شارك في أي من الأنواع التالية من النشاط المحمي: (1) السلوك المعارض لممارسات التوظيف غير القانونية ؛ أو (2) المشاركة في تحقيق أو إجراء أو جلسة استماع بموجب القانون المعمول به.

لا تشمل المعارضة المحمية تقديم شكوى رسمية بشأن التمييز فحسب ، بل تشمل أيضًا التهديد بتقديم شكوى ، والشكوى من التمييز ضد الذات أو ضد الآخرين ، ورفض الامتثال لأمر يُعتقد أنه تمييزي. لا يلزم أن يكون السلوك المعارض غير قانوني ؛ يحتاج الموظف فقط للاعتقاد بشكل معقول أنه غير قانوني. يجب أن تكون طريقة المعارضة معقولة أيضًا. إذا انخرط الموظف في سلوك غير قانوني أو تخريبي أو غير أمين في معارضة ممارسات التوظيف غير القانونية ، فلن تتم حماية الموظف بشكل عام. على سبيل المثال ، لن تتم حماية الموظفة التي تأخذ سجلات المرضى السرية أو سجلات الموظفين الآخرين بما ينتهك سياسة صاحب العمل حتى لو كانت تحاول استخدام السجلات لإثبات دعوى التحيز الوظيفي.

تشمل المشاركة المحمية رفع دعوى تمييز أو دعوى قضائية ، أو الإدلاء بشهادة في دعوى قانونية ضد صاحب العمل ، أو تقديم إفادة خطية أو دليل آخر أثناء تحقيق EEOC في شكوى تمييز لموظف آخر. بشكل عام ، ستتم حماية الموظف الذي يشارك في إجراءات EEOC حتى إذا كان لا يتصرف بشكل معقول أو بحسن نية ، على عكس معيار المعقولية المطلوب لإثبات المعارضة المحمية.

العمل المعاكس

يجوز للموظف إنشاء العنصر الثاني في دعوى الانتقام من خلال إظهار أن صاحب العمل قد اتخذ بعض الإجراءات التي تؤثر على حالة توظيف الموظف أو التعويض أو المزايا أو غيرها من شروط وأحكام التوظيف. وهذا يشمل أشياء مثل التسريح ، وخفض الرتبة ، والانضباط ، وإعادة التعيين إلى عمل غير مرغوب فيه ، أو الاستبعاد من التدريب المتاح للموظفين الآخرين. يجب أن يكون الإجراء "ضارًا ماديًا" لإثناء شخص عاقل عن تقديم أو دعم دعوى تمييز.

"الإهانات البسيطة أو المضايقات البسيطة" لا تكفي لاتخاذ إجراءات سلبية. قد لا يتمكن الموظف الذي يدعي أنه نُبذ نتيجة لنشاطه المحمي من إثبات انتقام غير قانوني ما لم يتمكن من إثبات أن النبذ ​​كان شديدًا ومنتشرًا لدرجة أنه أثر على شروط وأحكام عمله.

قد يتم اعتبار الأفعال السلبية المادية التي تحدث خارج سياق التوظيف بمثابة إجراء سلبي. على سبيل المثال ، قد يكون إعطاء إشارة سلبية بعد انتهاء التوظيف كافياً لتأسيس العنصر الثاني في دعوى الانتقام.

اتصال سببي

من أجل تحديد العنصر الثالث في دعوى الانتقام ، يجب أن يكون الموظف قادرًا على إظهار الإجراء المعاكس الذي تم اتخاذه نتيجة للنشاط المحمي. نادراً ما يتم إثبات العلاقة السببية من خلال الأدلة المباشرة ، مثل قبول صانع القرار. في معظم الحالات ، يجب أن تعتمد الموظفة على أدلة غير مباشرة أو ظرفية لتقديم قضيتها. قد تؤدي العوامل التالية إلى استدلال على الانتقام:

• معرفة صاحب العمل بالنشاط المحمي: لا يمكن لصاحب العمل الانتقام من موظف بسبب نشاط محمي لا يعلم به صاحب العمل. يُعد إظهار المعرفة السابقة أمرًا ضروريًا لنجاح مطالبة الانتقام ، ولكن بدون المزيد ، لن يكون كافيًا بشكل عام إنشاء علاقة سببية.
• القرب الزمني: إذا حدث الإجراء المعاكس في وقت قريب جدًا بعد أن علم صاحب العمل بالنشاط المحمي ، فقد يكون هذا القرب الزمني كافياً لإنشاء علاقة سببية. من ناحية أخرى ، فإن الفاصل الزمني الكبير بين الحدثين بشكل عام سوف يقضي على الادعاء. القاعدة العامة الجيدة هي أن انقضاء ستة أشهر على الأقل سيضر بدعوى الانتقام.
• عدم اتباع السياسات والإجراءات: إذا فشل صاحب العمل في اتباع سياساته وإجراءاته الخاصة قبل اتخاذ إجراء ضد الموظف ، فقد يكون هذا دليلاً على الانتقام. على سبيل المثال ، إذا كان صاحب العمل يحافظ على سياسة الانضباط التدريجي ولكنه لا يتبع جميع الخطوات في التعامل مع الموظف ، فيمكن العثور على الانتقام.
• معاملة متباينة: وبالمثل ، فإن الدليل على أن صاحب العمل عامل الموظف بشكل مختلف عن غيره من الموظفين الذين فعلوا أشياء مماثلة يمكن أن يخلق استنتاجًا للانتقام.
• لا يوجد سجل موثق لمشاكل الأداء: إذا كان بإمكان صاحب العمل إظهار إجراء التوظيف الذي تم التفكير فيه قبل النشاط المحمي ، كما هو موثق في سجلات الموظفين ، فسيكون من الصعب إثبات الانتقام. من ناحية أخرى ، إذا كان الإجراء غير متسق مع تاريخ تقييمات الأداء الإيجابية والعلاوات والمكافآت ، فسيكون لدى صاحب العمل بعض الشرح للقيام به.
• أسباب غير متسقة: إذا لم يلتزم صاحب العمل بقصته الأصلية فيما يتعلق بالسبب وراء الإجراء المعاكس وتوصل لاحقًا إلى أسباب مختلفة أو إضافية ، فهذا دليل على ذريعة ستطلق الثغرات في دفاع صاحب العمل.

عبء الإثبات

يجب على الموظف أولاً تقديم إثبات أساسي بأنه شارك في معارضة أو مشاركة محمية كان صاحب العمل على علم بها والتي تبعها عن كثب في الوقت المناسب إجراء سلبي مادي ، مع أو بدون مؤشرات أخرى على وجود علاقة سببية. يجوز لصاحب العمل بعد ذلك الدفاع عن نفسه من خلال إظهار سبب شرعي غير انتقامي لاتخاذ الإجراء.

يحصل الموظف على طلقة أخيرة لإثبات أن السبب المعلن لصاحب العمل لم يكن السبب الحقيقي وكان مجرد ذريعة للانتقام غير القانوني. يمكن العثور على الذريعة إذا كان هناك تناقضات في وثائق صاحب العمل أو أسباب مذكورة لاتخاذ إجراء ضد الموظف أو بين الإجراء وسياسات صاحب العمل أو الممارسات السابقة.

عشر استراتيجيات للحد من مخاطر دعاوى الانتقام

1. تطوير والمحافظة على سياسة فعالة لعدم الانتقام. كحد أدنى ، يجب التعبير عن موقف عدم التسامح مطلقًا ضد الانتقام في سياسات مكافحة التمييز والتحرش الخاصة بصاحب العمل وكجزء من برنامج امتثال الشركة. ضع في اعتبارك أيضًا تنفيذ سياسة قائمة بذاتها لعدم الانتقام.
2. يجب تدريب جميع الموظفين على سياسة عدم الانتقام وعلى إجراءات الإبلاغ عن الشكاوى. يجب تدريب المشرفين والمديرين على كيفية الرد على الشكاوى التي يقدمها الموظفون وكيف يمكن أن تؤدي الاستجابة غير الملائمة أو غير الملائمة إلى شكوى انتقامية.
3. إدارة التحقيقات بشكل فعال. إذا اشتكى موظف من التمييز ، فيجب التعامل مع الشكوى بجدية من خلال تحقيق سريع وشامل. يجب تذكير أي شخص مشارك في التحقيق ، بما في ذلك أي موظفين تمت مقابلتهم ، بسياسة عدم الانتقام وإبلاغهم بضرورة الحفاظ على السرية التامة فيما يتعلق بالتحقيق. يجب الكشف عن المعلومات المتعلقة بالشكوى والتحقيق على أساس الحاجة إلى المعرفة فقط. إذا كان الناس لا يعرفون بشأن الشكوى أو يعرفون من شارك في التحقيق ، فسيكون من الصعب على الموظف الذي يشتكي من الانتقام أن يقيم علاقة سببية بين النشاط المحمي للموظف وأي إجراء سلبي لاحق.
4. تطبيق السياسات باستمرار. يجب على صاحب العمل تطبيق نفس معايير الأداء والسلوك في جميع المجالات. إذا سمح صاحب العمل بانزلاق انتهاكات السياسة لبعض الموظفين لكنه قام بتأديب موظف آخر على نفس السلوك أو سلوك أقل خطورة ، فإنه يفتح الباب أمام ادعاءات المعاملة المتباينة التي يمكن أن تدعم مطالبة الانتقام.
5. معالجة وتوثيق مشاكل الأداء. يجب على أصحاب العمل تقييم أداء الموظفين على أساس منتظم (سنويًا على الأقل) ويجب عليهم توثيق ومعالجة أي مشاكل في الأداء بطريقة سريعة. تجنب إغراء تجاهل المشكلة أو تضخيم نتيجة الأداء. إن التوثيق القوي الذي يفيد بأن الموظف لم يكن يفي بتوقعات الأداء ولم يتحسن عند التدريب سيوفر لصاحب العمل سببًا مشروعًا وغير انتقامي لاتخاذ إجراءات توظيف سلبية.
6. راجع بعناية قرارات الانضباط وإنهاء الخدمة. قبل اتخاذ أي إجراء ، تأكد من توثيق جميع أسباب الإجراء وأن هناك أدلة موضوعية تدعم الأسباب. تأكد من أن السبب المعلن للإجراء لا يتعارض مع أي وثائق تتعلق بأداء الموظف أو تاريخ العمل (مثل مراجعات الأداء ، وزيادات الراتب ، وجوائز المكافآت). إذا شارك الموظف مؤخرًا في أي من الأنشطة التالية ، فقم بتقييم الحقائق والظروف بعناية للتأكد من عدم وجود علاقة سببية بين نشاط الموظف والإجراء المعاكس:
   • تم الإبلاغ أو الشكوى بشأن أي نشاط غير قانوني أو غير أخلاقي أو انتهاك لسياسة أو قواعد الشركة.
   • قدّم شكوى إلى وكالة خارجية أو دعوى قضائية بخصوص أي مسائل متعلقة بالعمل أو شارك في تحقيق شكوى خارجية أو إجراء آخر.
   • منخرط في نشاط نقابي (مثل التنظيم أو الإضراب) أو نشاط منسق آخر.
   • تقديم شكوى إلى صاحب العمل أو غيره بشأن احتيال الشركات أو ممارسات العمل غير الآمنة أو الأمور الأخرى التي قد تؤثر على المصلحة العامة.
7. كن صريحًا بشأن سبب الإجراء المعاكس. لا تحاول تلطيف السبب الحقيقي لاتخاذ إجراءات ضد الموظف. إذا تم تسريح الموظف بسبب الأداء الضعيف ، فلا تتظاهر أنه كان بسبب إلغاء الوظيفة. إذا تم إعادة ملء المنصب بعد وقت قصير ، فسيظهر السبب المعلن كذريعة لسبب غير قانوني.
8. فكر في جلب صانع قرار جديد. إذا اشتكى أحد الموظفين من مشرف ، ففكر في إعادة هيكلة البيئة بحيث لا يكون المشرف المتهم في وضع يسمح له باتخاذ قرارات التوظيف بشأن هذا الموظف. كن حذرًا من أن أي تغييرات يتم إجراؤها لا تكون معاكسة ماديًا للموظف ولا تؤثر على تعويضات ومزايا الموظف وشروط وأحكام التوظيف الأخرى. تأكد أيضًا من أن صانع القرار الجديد يتصرف بشكل مستقل عن مدخلات المشرف "الملوث" لتبديد أي استدلال انتقامي.
9. إعادة النظر وإصلاح القرارات السيئة. إجراء مراجعة محايدة للإجراء المعاكس واتخاذ الإجراءات التصحيحية إذا لزم الأمر. قد يحمي الإلغاء الفوري لإجراءات التوظيف السابقة صاحب العمل من المسؤولية.
10. النظر في حزمة إنهاء الخدمة كملاذ أخير. في بعض الأحيان لا يستطيع صاحب العمل الالتفاف على مجموعة سيئة من الحقائق. في هذه الحالة ، ضع في اعتبارك تقديم حزمة إنهاء الخدمة للموظف بشرط توقيع الموظف على إبراء ذمة من جميع المطالبات المتعلقة بالتوظيف. لكي يكون هذا الإفراج ساريًا ، يجب أن يتلقى الموظف بعض الاعتبار بخلاف ما يحق له. على سبيل المثال ، إذا طُلب من الموظف التوقيع على إبراء ذمة من أجل الحصول على راتبها النهائي ، فلن يكون التسريح ملزمًا قانونًا. استشر مستشارًا قانونيًا للتأكد من أن الإفراج عنك سيؤثر في المحكمة.

تنصل:

هذه المقالة مخصصة للأغراض الإعلامية فقط وليست نصيحة قانونية أو بديلًا للتشاور مع محترف قانوني مرخص في حالة أو ظرف معين.