مبادرات تحسين عملية البقاء على قيد الحياة

بيكساباي

المقدمة

تحب الشركات مبادرات تحسين العملية. يمكن تحسين أي شيء تقريبًا ، ونريد جميعًا أن تصبح حياتنا في العمل أسهل. نريد قدرًا أقل من الألم والمعاناة ، وتوترًا أقل ، وتأخيرًا أقل ، وفشلًا أقل ، وعددًا أقل من الحواجز. يريد الأشخاص في القمة بشدة الرؤية والتحكم ، بينما يريد الأشخاص الموجودون في الجزء السفلي نفس الشيء - الاستقلال والقدرة على التحكم في مصيرهم. غالبًا ما ينتقل التحكم لأعلى ولأسفل مثل المصعد في ارتفاع عالٍ. كل 2-3 سنوات ، قد تتحول مؤسستك في الاتجاه المعاكس لإصلاح كل شيء يشكو منه الأشخاص ، فقط لإنشاء المزيد من الأشياء لأشخاص مختلفين تمامًا للشكوى منها خلال العامين المقبلين أثناء انتظار التحول التالي.

أحيانًا تفشل مبادرات تحسين العمليات أو التغييرات التنظيمية ، وأحيانًا بشكل ملحمي. ربما تكون قد شاهدت ذلك يحدث من حولك وأنت جالس في مقصورتك مع كيس الفشار. أو ، قد يكون لديك ندوب عميقة من الإخفاقات الملحمية الماضية التي كنت تضيع فيها بعمق ولا يمكنك الهروب. ربما فقدت وظيفتك بسبب ذلك أو فقدت قدرًا هائلاً من المصداقية. هناك تأثير بندول طبيعي للفشل حيث تتحرك المنظمات ذهابًا وإيابًا بين طرفي نقيض ، وهذا لا يتوقف فقط من تلقاء نفسه - يجب أن يكون شخص ما متعمدًا بشأن استخدام المكابح. الشركات التي تعاني من هذه الديناميكية في حاجة ماسة إلى محفز للتغيير الإيجابي ، على الرغم من أنها قد تعتقد أنها موجودة بالفعل.

بيكساباي

مشكلة التغيير

هناك نوعان من الافتراضات الطبيعية التي يتخذها القادة غالبًا ما تكون في قلب المشكلة:

1. التغيير جيد / صحي.
2. التغيير الأكبر يعني تحسينًا أسرع.

كلاهما خاطئ بطبيعته ، ولكن قد يكون من الصعب للغاية التعرف عليه. يمكن أن تكون الشركات مهووسة بالتغيير المدفوع بحملة "يجب أن تكون أسرع" للقبض على المنافسة أو سحقها. نحتاج إلى تشغيل عشرة سنتات ، والتكيف بسرعة مع التغيرات في السوق ، والاستجابة بسرعة لطلبات عملائنا. بالطبع ، كل هذا صحيح. المشكلة هي كيف نتغير ، وليس الدافع للتغيير.

"التغيير جيد / صحي" خاطئ لأن أي قدر من التغيير ، حتى التغيير الجيد ، يؤدي بطبيعة الحال إلى إبطاء أولئك الذين يجب أن يتكيفوا مع التغيير. في حين أن الشركات قد ترغب أو تحتاج إلى تشغيل عشرة سنتات ، لا يمكن للبشر ببساطة استيعاب تغيير كبير في الخطوة دون بذل جهد كبير أو حتى سحق. من المحتمل أن يؤدي التغيير الذي يؤثر على مؤسستك بأكملها إلى إبطال العمليات الحالية ويتطلب سلسلة من الاجتماعات عبر مستويات متعددة من المؤسسة للاستجابة لذلك. سيكون هناك وثائق جديدة ، وطرح ، وأسئلة وأجوبة ، وخلافات ، وما إلى ذلك. وكلما زاد التغيير ، زاد التأثير على السرعة التنظيمية. هناك تكلفة للتغيير غالبًا ما يتم نسيانها عند اتخاذ القرارات. هذا يعني أننا يجب أن نركز الليزر على طرح التغييرات الصحيحة فقط.

يمكن خداع أولئك منا الذين عانوا من ألم طرح التغيير على فريق أو مؤسسة للاعتقاد بأن الإجابة تخلق حزمًا كبيرة من التغيير ، بحيث تنتشر عملية النشر المؤلمة عبر قائمة طويلة من "التحسينات. " سيحدد القادة ذوو النوايا الحسنة مبادرة كبيرة لتحسين العمليات ، ويقومون بفحصها مع أقران لهم نفس التفكير ، ثم يدفعون للحصول على موافقة على المستوى التنفيذي حتى يتمكنوا من طرحها على الجماهير. ولكن هناك مجموعة صامتة جدًا ومُتجاهلة تمامًا على وشك أن تتأثر بالتغييرات التي حددتها. إنهم صامتون لأن التغييرات لم تخرج حياتهم عن مسارها بعد ، ولا يعرفون حتى أنه قادم ، ولم تكلف نفسك عناء طلب رأيهم قبل بدء البث المباشر.

استراتيجية التغيير التي تعمل

التغيير بحد ذاته ليس سيئًا. على الرغم من أن التغييرات الجيدة ستؤدي إلى إبطاء الفرق في البداية ، إلا أن هذه عقبة مؤقتة وضرورية تطغى عليها نظريًا التحسينات التي سنراها بمجرد تكيف الفرق بالكامل. تكمن المشكلة في كيفية تحديد التغييرات وكيفية طرحها. فيما يلي بعض المبادئ التوجيهية لوكلاء التغيير التي ستساعد في جعل مبادرات التحسين الخاصة بك ناجحة بشكل موثوق:

1. اخفاق سريع.أكثر شيء يمكنك القيام به حكمة هو تقسيم المبادرات الكبيرة إلى العديد من المبادرات الصغيرة وإدخال أجزاء صغيرة من التحسين لمؤسستك. تعتبر الأجزاء الصغيرة من التحسين أرخص في طرحها ، وأسهل في التراجع ، ولديها وقت أفضل بكثير للتقييم ، وتكلفة أقل بكثير ، وتوليد التوافق بسهولة عبر المؤسسة (لأن المحادثة أكثر تركيزًا) ، ولديها مخاطر أقل ارتباطًا. يمكن بسهولة إخراج قطع كبيرة من التحسن عن مسارها بواسطة بيضة أو بيضتين فاسدين في الكرتون. كلما زاد حجم الكرتون ، زاد احتمال وجود بيضة فاسدة واحدة على الأقل. إذا انفصلنا وركزنا على قطع أصغر ، فيمكن لكل واحدة أن تنجح أو تفشل على أساس مزاياها الخاصة.تعد المبادرات الأكبر أيضًا أكثر عرضة لوجود مالكي يشعرون أن المبادرة يجب أن تنجح نظرًا لحجم الاستثمار ولا يمكنهم التفكير بموضوعية فيما إذا كان سيتم إغلاقها أم لا (أو إبطائها).
2. لديك عقلية طبية. يشبه تحسين العملية الجراحة إلى حد كبير ، وذلك جزئيًا لأنه في كلتا الحالتين يوجد مريض يتنفس على قيد الحياة يجب أن يظل يعمل أثناء الإجراء بأكمله. الجراحة دائمًا عملية خطوة بخطوة ، والمراقبة موجودة لإخبارك إذا كنت قد أفسدت شيئًا ما. التغييرات صغيرة جدًا (لتقليل المخاطر) ، لكنك قد تحتاج إلى الكثير منها. إذا حدثت مشكلة ، فأنت لا تستمر فقط. يمكنك فرزها وإصلاحها قبل المتابعة إلى الخطوة التالية. إذا كنت تفضل إجراء الكثير من التغييرات مرة واحدة ، فقد ترغب في إبقاء جهاز إزالة رجفان القلب في مكان قريب.
3. طرح التغيير 1-2 في وقت واحد. في كل مرة تتناول فيها قضمة من الطعام ، هناك وقت تقضيه في معالجة ذلك قبل تناول اللقمة التالية. ربما رأينا جميعًا ما يحدث عندما يستمر الأطفال الصغار في حشو أفواههم دون عناء إنهاء اللقمة السابقة. توقف التقدم. يجب أن نطرح تغييرًا ، ثم نراقب أثناء معالجة الفرق لهذا التغيير. هل يختنقون؟ هل عيونهم تدمع؟ عندما يبدأون التحدث مرة أخرى ، يكونون مستعدين للعضة التالية.
4. كن اجتماعيًا مبكرًا وغالبًا مع أولئك الذين من المرجح أن يختلفوا. من المغري جدًا تجنب المحادثات مع أولئك الذين نادرًا ما يعتقدون أن أفكارك رائعة ومضي قدمًا بمفردك. ومع ذلك ، فإن جزءًا من عقلية "الفشل السريع" هو إجراء المحادثات الصعبة مبكرًا حتى تتمكن من قتل مبادرة تحتاج بشدة إلى الموت بينما يكون لديك الحد الأدنى من الاستثمار المرتبط بها. أولئك الذين من المرجح أن يتجادلوا هم أقل احتمالًا أن يتبعوك من منحدر ، وهو أمر مفيد جدًا. إذا كانوا يعتقدون أن هناك منحدرًا على بعد مسافة ، فإن أحكم شيء يمكنك القيام به هو أن تفهم تمامًا سبب اعتقادهم بذلك وأن يقرروا ما يجب فعله حيال ذلك معًا. الجماهير التي لا ترى الجرف ربما تتبعها فقط وهي تحدق في أحذيتها.
5. قياس وتتبع التبني. لا يمكنك فقط إجراء تحسين والمضي قدمًا. غالبًا ما تتراجع الفرق بمرور الوقت ، حيث تؤدي ضغوط الجدول الزمني وإدارة الأزمات إلى تحولهم إلى وضع البقاء على قيد الحياة. علينا أن نجد طرقًا لقياس التبني باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية بحيث يمكن مساءلة الفرق عن القيام بالأشياء بالطريقة الصحيحة. من السهل جدًا على فرق التطوير أن تتواجد وتعمل خلف نوافذ زجاجية ملونة بحيث لا يمكن رؤية مستوى نضجها. الشفافية أمر بالغ الأهمية لتحقيق تحسين ناجح على المدى الطويل ، والتحسين المؤقت لا يستحق الجهد المبذول عليه.

خاتمة

ماذا لو أوقفت البندول وبدأت بشكل دوري في إجراء تحسينات صغيرة صغيرة الحجم يمكن للناس هضمها بسهولة؟ ستكون سرعتك التنظيمية أكثر استقرارًا وستكون لديك فرق أكثر سعادة وإنتاجية. ماذا لو ماتت كل أفكارك السيئة بسرعة ، بدلاً من اكتشاف أن يديك في حالة من الفوضى بعد استثمار كبير؟ لن يكون هناك وقف لمنظمة من هذا القبيل. ربما هذه المنظمة يمكن أن تكون لك؟