استخدام أنظمة المكافآت والحوافز: دراسة حالة لماكدونالدز

1 المقدمة

تعد إدارة الموارد البشرية جانبًا لا غنى عنه في إدارة الأعمال ، وستتحمل المنظمة زيادة في الإنتاجية والكفاءة إذا تمكنت من مواءمة استراتيجية إدارة الموارد البشرية واستراتيجية العمل والاستراتيجية الشاملة على مستوى الشركة (Schuler & Jackson ، 2014) ومع ذلك ، لا يوجد مفتاح واحد يناسب الجميع للنجاح من حيث وصف المخطط الصحيح لممارسة إدارة الأفراد ؛ في الواقع ، تصمم شركات مختلفة سياستها الخاصة ، وحتى داخل نفس الشركة ، يمكن لكل قسم تنفيذ أسلوبه الخاص (Schuler & Jackson ، 1987). لكي نكون أكثر تحديدًا ، يمكن للشركات استخدام طرق مختلفة لمراقبة وإدارة أداء الموظفين في المناصب المختلفة ومن خلفيات تعليمية وعرقية مختلفة.من بين الطرق المختلفة لتحفيز الموظفين وتعزيز كفاءة الأعمال ، غالبًا ما يستخدم مديرو الأعمال أنظمة المكافآت والحوافز لتحقيق أهداف الشركة المتمثلة في زيادة أرباح الشركة.

تواجه ماكدونالدز في أستراليا تحديات في تنفيذ نظام المكافآت والحوافز الخاص بها بسبب محدودية الموارد المالية واستراتيجية أعمالها المتمثلة في القيادة الفعالة من حيث التكلفة ، بهدف خفض تكاليف التشغيل لتظل قادرة على المنافسة يبدأ هذا المقال بتقديم لمحة عامة عن صناعة الوجبات السريعة وماكدونالدز في أستراليا. مراجعة الأدبيات لاستخدام المكافآت المالية وغير المالية ، ويتبع العلاقة بين المكافأة والتحفيز ونتائج الأعمال. ثم تتم مناقشة استراتيجية المكافآت والحوافز الحالية لماكدونالدز وتقييمها. يُقال أن نظام المكافآت والحوافز ، الداخلي والخارجي له تأثيرات إيجابية على أداء الموظفين ونتائج الأعمال للشركات بشكل عام وماكدونالدز بشكل خاص. ومع ذلك،ممارسات الموارد البشرية الأخرى مفيدة أيضًا للشركة.

2. نظرة عامة على ماكدونالدز في أستراليا

مع التغيير في أنماط حياة الشعب الأسترالي ، وخاصة عادات تناول الطعام ، ومتطلبات العمل الجديدة ، توسعت صناعة الوجبات السريعة في أستراليا بسرعة منذ نهاية القرن العشرين (ليون ، 1999). كما تم تغيير المعتقدات والتصورات بشأن الاستهلاك والمخاطر الصحية للوجبات السريعة (Dunn، Mohr، Wilson، & Wittert، 2008). تتميز صناعة الوجبات السريعة ، التي تقدم أطعمة مثل البرغر والبيتزا والسندويشات والسلطات والعصائر والحلويات ، بانخفاض مستوى رأس المال ، وتشكل تكاليف العمالة غالبية تكاليف التشغيل اليومية. وفقًا لتقرير صادر عن IBIS World ، من المتوقع أن تحقق إيرادات هذه الصناعة معدل نمو سنوي قدره 3.9٪ على مدى السنوات الخمس حتى 2016-2017 ، لتصل إلى 19.3 مليار دولار (خدمات الوجبات السريعة في أستراليا ، 2017).

في أستراليا ، في عام 2015 ، كانت ماكدونالد هي العلامة التجارية الرائدة في مجال الوجبات السريعة ، تليها شركة Subway Systems Australia. يوجد في أستراليا أكثر من 905 مطاعم من مطاعم ماكدونالدز ، مقارنة بالولايات المتحدة من حيث عدد مطاعم ماكدونالدز للفرد ، ويعمل بها أكثر من 90 ألف شخص. غالبية قوتها العاملة من الشباب. عزت الشركة نجاحها إلى جهودها للابتكار وتصميم منتجاتها لخدمة الطلبات المتنوعة بشكل متزايد للعملاء من خلال مبادرات مثل ابتكر مذاقك ، وذا كورنر ، ووجبات الإفطار الذواقة طوال اليوم في متاجر مختارة ، إلخ. 2012). مع تزايد المنافسة في صناعة المواد الغذائية وأصبح العملاء أيضًا أكثر انتقائية في اختيار الطعام ، مع إيلاء المزيد من الاهتمام للقيم الغذائية والراحة (الوجبات السريعة في أستراليا ، 2016) ،يُطلب من ماكدونالدز تقديم مكافآت مناسبة وحوافز لتعزيز الأداء لتحسين جودة قوتها العاملة ، والتي بدورها يمكن أن تساعد في تحسين جودة خدمات العملاء وكفاءتها. نظرًا لأن العملاء يركزون بشكل أكبر على وقتهم وجودة تجربتهم ، فقد أصبحت الخدمة هي المعيار المهم الجديد عندما يقرر المستهلكون اختيار المطاعم (Talbot ، 2006).

3. مراجعة الأدبيات

3.1. تعريفات المكافآت والحوافز

يصف Bussin and Van Rooy (2014) إجمالي المكافآت بأنها استهلاك عرض القيمة الذي يقدمه أصحاب العمل للموظف. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن تقسيم إجمالي المكافآت إلى مكافآت مالية وغير مالية. وفقًا لـ Schlechter و Hung و Bussin (2014) ، تضمنت المكافآت المالية حوافز نقدية مثل التعويضات والمزايا والأداء وإدارة المواهب ، بينما تشير المكافآت غير المالية إلى الحوافز غير النقدية مثل التطوير وفرص العمل والعمل / الحياة التوازن والأنشطة الاجتماعية في مكان العمل… ساد الاعتقاد منذ فترة طويلة أن الحوافز المالية فعالة للغاية في تغيير السلوك قصير الأجل ولكن الحوافز غير النقدية لها تأثيرات طويلة الأمد.

لقد تم الافتراض بأن الناس يتفاعلون مع أنواع مختلفة من الحوافز والمحفزات: لذلك ، فإن المكافآت والحوافز تشجع الموظفين على تغيير سلوكياتهم الحالية والعمل بجدية أكبر لتحقيق أهداف معينة مرتبطة بمكافآت محددة (شنايدر ، 2014). يتم تصنيف المكافآت إلى مجموعتين بناءً على طبيعتها الملموسة مقابل طبيعتها غير الملموسة ومصدر المكافآت: جوهري أو خارجي. المكافآت الجوهرية هي تلك التي تأتي من داخل الفرد أو تفضيلاته الفطرية أو رغبته في نشاط معين ، مما يمكّنه من الحصول على المتعة من القيام بالنشاط وإكماله. من ناحية أخرى ، تأتي المكافآت الخارجية من مصادر خارجية ، بما في ذلك العوامل المحفزة مثل الدفع المالي أو المجاملات (Levesque ، 2014).

من أجل تشجيع الموظفين وتحفيزهم ، يحتاج القادة أو المديرين التنفيذيين للمؤسسة أيضًا إلى إنشاء نظام قياس أداء عادل وموضوعي. إذا اشتبه الموظفون في أن أدائهم يتم تقييمه بناءً على حكم غير عادل بسبب التفضيلات الشخصية والعرق والجنس وما إلى ذلك ، فسيتم تثبيطهم. سيقارن الأفراد أيضًا المكافآت التي حصلوا عليها مقابل مكافآت أولئك الذين بذلوا جهودًا مماثلة ، وضد المدخلات التي ساهموا بها في الشركة. إذا شعروا بالظلم ، فقد يتوقفون عن بذل المزيد من الجهود في المستقبل (Noe، Hollenbeck، Gerhart، & Wright، 2016). علاوة على ذلك ، سيؤدي نظام الجوائز الفعال إلى تحسين بيئة أعمال الشركة من خلال مكافأة الموظفين ومعاقبتهم بإنصاف ، والقضاء على فرص السلوكيات المشبوهة (Kumar & Suresh ، 2009).

تعريفات المكافآت والحوافز

المؤلفون)	عام	تعريفات المكافآت والحوافز
بوسين وفان روي	2014	- استهلاك عرض القيمة الذي يقدمه أصحاب العمل للموظف
شليكتر وهونغ وبوسين	2014	- الحوافز المالية (التعويضات والمزايا والأداء وإدارة المواهب)
		- المكافآت غير المالية (التطوير وفرص العمل ، التوازن بين العمل والحياة ، والأنشطة الاجتماعية في مكان العمل…)
شنايدر	2014	- المكافآت الجوهرية والخارجية
ليفيسك	2014	- تأتي المكافآت الجوهرية من داخل الفرد ، من تفضيلاته الفطرية
		- تأتي المكافآت الخارجية من مصادر خارجية ، بما في ذلك الدفع المالي أو المجاملة

3.2 العلاقة بين المكافآت ونتائج الأعمال

يعتبر رأس المال البشري أمرًا حيويًا لنتائج الأعمال وقد أدرك المديرون منذ فترة طويلة أن إدارة الموارد البشرية يمكن أن تعزز كفاءة الشركة وتخلق قيمة (Schuler & Jackson ، 2014). لذلك ، فإن القرارات مثل المبلغ الذي يجب دفعه ، وكيفية قياس الأداء ، والمكافآت وخطط العقاب التي يجب استخدامها هي قرارات حاسمة في مخطط الأعمال الاستراتيجي الشامل. على الرغم من أن المال كان يُنظر إليه دائمًا على أنه أحد أكثر المحفزات فعالية وطريقة لتحقيق نتيجة متوقعة على الفور تقريبًا ، إلا أن المكافآت غير المالية يمكن أن تكون أيضًا أداة قوية لتحسين معنويات الموظف وأدائه. على سبيل المثال ، يوضح لاكسو (2012) أنه إذا كان المديرون يعرفون كيفية الاعتراف بشكل مناسب بموظف أمام الموظفين الآخرين ،إنهم لا يحفزون ويعززون نفسية الموظف وأدائه فحسب ، بل ينقلون أيضًا دعمهم لهذا النوع من السلوك ويلهمون الموظفين الآخرين ليحذوا حذوها. ومع ذلك ، إذا تم القيام به بشكل غير لائق ، فإن المديرين سوف يثيرون الغيرة ويجعلون الموظفين الآخرين يشعرون بالدونية أو بالحرج ، مما يؤدي إلى نتائج عكسية على نية المكافأة (لاكسو ، 2012).

قام Brown and West (2005) بفحص مؤسسات خدمة العملاء ووجد ارتباطًا قويًا بين ممارسات المكافأة مثل الأجر المتغير والتقدير ومستوى مشاركة الموظف وأداء خدمة العملاء. يحصل الموظفون الذين يعتقدون أن جهودهم معترف بها ومثنى عليها من قبل المديرين التنفيذيين للشركة على رضا وظيفي أعلى. الموظفين الراضين لديهم ميل أكبر للبقاء والمساهمة بشكل أكبر في المنظمة.

أكدت دراسة أجرتها Edirisooriya (2014) حول كيفية تأثير مكافآت الموظفين على أداء الموظف في ElectriCo ، وهي مؤسسة مملوكة للدولة في سريلانكا ، وجود علاقة إيجابية بين المكافآت الخارجية والمكافآت الجوهرية وأداء موظفي الشركة. على وجه الخصوص ، استجاب الموظفون بشكل كبير لمثل هذه الحوافز غير النقدية مثل التقدير ، والتقدم الوظيفي ، وفرص التعلم ، بالإضافة إلى الحوافز المالية بما في ذلك الأجور والمكافآت والمزايا (Edirisooriya ، 2014). وجد Chijioke و Chinedu (2015) أيضًا علاقة بين المكافآت وأداء الموظف. أبرز بحثهم التجريبي أيضًا أن المكافآت الجوهرية والخارجية لها تأثيرات مختلفة على أداء الموظف. على وجه التحديد ، وجود مكافآت جوهرية مثل الاعتراف ، وفرص النمو ، والمهام الصعبة ، إلخ.تحسين أداء الموظفين ويمكنه الحفاظ عليه بمرور الوقت. من ناحية أخرى ، يمكن أن تساعد المكافآت الخارجية مثل الرواتب والمساحات المكتبية والمكافآت النقدية وما إلى ذلك الشركة في جذب الموظفين ولكن لا يمكنها الاحتفاظ بهم لفترة طويلة ، مما يؤدي إلى معدلات دوران عالية (Chijioke & Chinedu ، 2015).

4. الممارسات الحالية وتقييم ماكدونالدز

وفقًا لسياسة ماكدونالدز المعلنة ، يعتمد برنامج الشركة للأجور والمكافآت على أداء الموظفين ، أو بعبارة أخرى ، كلما كان أدائهم أفضل ، زادت فرص رواتبهم (Pay & Benefit، nd). في الشركة ، يُعرض على الموظفين الراتب الأساسي ، وهو المبلغ الثابت للتعويض النقدي مقابل عملهم. إن الراتب الأساسي لماكدونالدز يمكن مقارنته بمعدلات الشركات الأخرى للموظفين الذين يقومون بأنواع مماثلة من الوظائف ويتناسب مع خبرة الموظف ومهاراته وأدائه بمرور الوقت. تقدم الشركة أيضًا حوافز مالية قصيرة الأجل ، والتي تمنح الموظفين الحق في مبلغ معين من المدفوعات النقدية على أساس سنوي بناءً على أدائهم وربحية الشركة. من حيث الحوافز طويلة الأجل ، ماكدونالدزتمنح s الأسهم للموظفين الذين يستوفون معايير الشركة لجعلهم أكثر مسؤولية شخصية عن إنتاجية ماكدونالدز وأدائها المالي وأكثر انخراطًا في أنشطة أعمال الشركة. تنفذ الشركة أيضًا برنامجًا للسيارات يسمح للموظفين باستخدام سيارة الشركة مجانًا أو بسعر مخفض. كما يتم تقديم مزايا أخرى للموظفين مثل التأمين. بالنسبة للحوافز غير النقدية ، تدير ماكدونالدز العديد من برامج التقدير لإظهار الامتنان وتكمل الأداء المتميز. وتشمل هذه جائزة الرؤساء وجائزة دائرة التميز (إجمالي التعويض ، و).تنفذ الشركة أيضًا برنامجًا للسيارة يسمح للموظفين باستخدام سيارة الشركة مجانًا أو بسعر مخفض. كما يتم تقديم مزايا أخرى للموظفين مثل التأمين. بالنسبة للحوافز غير النقدية ، تدير ماكدونالدز العديد من برامج التقدير لإظهار الامتنان وتكمل الأداء المتميز. وتشمل هذه جائزة الرؤساء وجائزة دائرة التميز (إجمالي التعويض ، و).تنفذ الشركة أيضًا برنامجًا للسيارات يسمح للموظفين باستخدام سيارة الشركة مجانًا أو بسعر مخفض. كما يتم تقديم مزايا أخرى للموظفين مثل التأمين. بالنسبة للحوافز غير النقدية ، تدير ماكدونالدز العديد من برامج التقدير لإظهار الامتنان وتكمل الأداء المتميز. وتشمل هذه جائزة الرؤساء وجائزة دائرة التميز (إجمالي التعويض ، و).

على الرغم من ارتباطها غالبًا بصورة بيئة نموذجية منخفضة المهارة / أجور منخفضة ، فقد حاولت ماكدونالدز تحسين بيئة عملها وتغيير هذا الانطباع. على سبيل المثال ، أثناء حملات الإعلان عن التوظيف للشركة ، مثل "ليس سيئًا لـ McJob" ، صممت الشركة نظامًا جذابًا لمكافأة موظفيها ، مع التركيز على استخدام الحوافز المالية وغير المالية بما في ذلك ساعات العمل المرنة للآباء ، الدفع ، والمزايا الصحية ، والترقية ، وفرص التقدم الشخصي (Sweney ، 2006). كما عينت الشركة البروفيسور أدريان فرنهام لإجراء مسح بين موظفي ماكدونالدز في جميع الشركات حول تصوراتهم بشأن مكافأة الشركة وممارسات التوظيف. وأظهرت النتائج أنه من بين الموظفين الذين يتقاضون أجوراً بالساعة ، وافق 77 في المائة على أن رواتبهم ومزاياهم تنافسية ؛80 في المائة يرون أنهم يحظون بالاحترام والتقدير لعملهم ؛ و 85٪ راضون عن تطورهم الشخصي وفرص نموهم. أظهر الاستطلاع أيضًا أنه في متاجر ماكدونالدز التي تضم أكثر الموظفين رضا ، كان معدل المبيعات والاحتفاظ بالموظفين أعلى أيضًا (توماس ، 2006).

5. الخلاصة

يقال إن نظام المكافآت له بلا شك تأثيرات كبيرة على أداء الموظفين وبالتالي على نجاح الأعمال. في حين أن الحوافز الخارجية يمكن أن تعطي دفعة فورية لإنجازات الموظفين ، إلا أن الحوافز الجوهرية هي أيضًا بالغة الأهمية لأنها يمكن أن تحسن بشكل إيجابي بيئة عمل الشركة وأخلاقيات عمل الموظفين (Foss & Laursen ، 2003). في حالة ماكدونالدز ، استخدمت الشركة الحوافز النقدية وغير النقدية لتحفيز عمالها وزيادة ربحيتها. ومع ذلك ، نظرًا لأن استراتيجية العمل الرئيسية للشركة هي القيادة الفعالة من حيث التكلفة ، وأحد ميزاتها التنافسية الرئيسية هو انخفاض سعر المنتج مقارنة بالشركات الأخرى ، فقد يكون نجاح هذه الحوافز محدودًا للغاية. ومن ثم ، على المدى الطويل ،يمكن للشركة وموظفها أيضًا الاستفادة من سياسات وممارسات الموارد البشرية الأخرى الصديقة للموظفين مثل أتمتة الموارد البشرية ، والابتكار ، والتدريب أثناء العمل والتطوير ، وتطوير الثقافة التنظيمية.

المراجع

بارني ، ج. ، ورايت ، ب. (1998). أن تصبح شريكًا استراتيجيًا: دور الموارد البشرية في اكتساب الميزة التنافسية. إدارة الموارد البشرية .

تشيجيوك ، إن ، وتشينيدو ، إي (2015). تأثير المكافآت على أداء الموظف في المنظمات: دراسة لبنوك تجارية مختارة في أوكا متروبوليس. المجلة الأوروبية للأعمال والإدارة ، 7 (4) ، 2222-2839. تم الاسترجاع مايو 2017 ، من

(2012). مسؤولية الشركة والاستدامة. ماكدونالد في أستراليا. تم الاسترجاع من

دن ، موهر ، ويلسون ، وويترت. (2008). المعتقدات حول الوجبات السريعة في أستراليا: تحليل نوعي. الشهية ، 51 (2) ، 331-334.

إيديريسوريا ، و. (2014). تأثير المكافآت على أداء الموظف: مع إشارة خاصة إلى ElectriCo. المؤتمر الدولي للإدارة والاقتصاد.

(2016). وجبات سريعة في أستراليا. يورومونيتور انترناشيونال.

(2017). خدمات الوجبات السريعة في أستراليا. IBISWorld.

فوس ، إن ، ولورسن ، ك. (2003). ممارسات إدارة الموارد البشرية الجديدة وأوجه التكامل وأثرها على أداء الابتكار. كامبردج جي إيكون .

نايت ، جي ، وكافوسجيل ، س. (2004). الابتكار والقدرات التنظيمية والشركات العالمية المولودة. مجلة دراسات الأعمال الدولية ، 124-141.

كومار ، س ، وسوريش ، إن (2009). إدارة العمليات. نيودلهي: New Age International (P) Ltd. ، Publishers.

لاكسو ، إل (2012). تأثير المكافآت المالية وغير المالية على تحفيز الموظفين. أطروحة البكالوريوس من جامعة توركو للعلوم التطبيقية. .

ليفيسك ، ر. (محرر). (2014). الدافع الجوهري والخارجي. سبرينغر نيويورك.

Noe ، R. ، Hollenbeck ، J. ، Gerhart ، B. ، & Wright ، P. (2016). أساسيات إدارة الموارد البشرية. نيويورك: McGraw-Hill Education.

Olsen ، MD ، Ching-Yick Tse ، E. ، & West ، JJ (1998). الإدارة الإستراتيجية في صناعة الضيافة. نيويورك: جون وايلي وأولاده.

الدفع والاستفادة . (و). تم الاسترجاع في مايو 2017 من موقع شركة ماكدونالدز:

الدفع والمكافآت . (و). تم الاسترجاع مايو 2017 ، من

روبنز ، إس ، وكولتر ، إم. (2012). الإدارة (الطبعة 11). شركة Pearson Education، Inc.

شنايدر ، س. (2014). الإدارة عبر الثقافات. بيرسون التعليمية المحدودة.

شولر وجاكسون. (2014). إدارة الموارد البشرية والفعالية التنظيمية: أمس واليوم. مجلة الفعالية التنظيمية: الناس والأداء ، 33-55.

سويني ، م. (2006 ، 20 أبريل). ليس سيئا لماكجوب؟ تم الاسترجاع من صحيفة الجارديان:

تالبوت ، ب. (2006). قوة الخدمة الشخصية: لماذا يهم ما الذي يجعل من الممكن إنشاء ميزة تنافسية. آفاق صناعة الضيافة في كورنيل ، 6-13.

توماس ، د. (2006 ، 13 يونيو). ماكدونالدز لتعزيز المهارات الأساسية للموظفين . تم الاسترجاع من الموظفين اليوم.

إجمالي التعويضات . (و). تم الاسترجاع مايو 2017 ، من شركة ماكدونالدز: