ما هي نظرية القيادة الظرفية؟

نظرية الموقف "تركز على خصائص الأتباع كعناصر مهمة للموقف ، وبالتالي تحديد سلوك القائد الفعال" (Daft، Richard، 2008، Pg.71). تم تطبيق هذه النظرية على نطاق واسع في التدريب والتحسين للقيادة في الأعمال التجارية في جميع أنحاء البلاد. يشدد على أن المواقف المختلفة تتطلب أنواعا مختلفة من القيادة. التكيف هو مفتاح النجاح في وجهة النظر هذه ، حيث يتطلب من الفرد التكيف مع شروط الظروف المختلفة. "تؤكد القيادة الظرفية على أن القيادة تتكون من بُعد توجيهي وداعم ، ويجب تطبيق كل منهما بشكل مناسب في حالة معينة" (Northouse، Peter، 2007، Pg. 55).

من المهم ملاحظة أن "معظم علماء الاجتماع المهتمين بالقيادة قد تخلوا الآن عن النقاش بين الشخص أو الموقف لصالح البحث عن مجموعة من المفاهيم القادرة على التعامل مع الاختلافات في المواقف والاختلافات في القادة" (فروم & Jago، 2007، Pg.20).

القيادة الظرفية - نموذج هيرسي بلانشارد

ما هي أساليب القيادة المختلفة؟

ابتكر بول هيرسي وكين بلانشارد نظرية الموقف كامتداد لشبكة القيادة. في شبكة القيادة ، يتم تصنيف القادة على أساس مقياس بناءً على عاملين حاسمين ، بما في ذلك: "الاهتمام بالناس والاهتمام بالإنتاج". يتم تشكيل شبكة مع الدرجات الناتجة عن هذين المقياسين.

تشتمل الشبكة على أنماط مختلفة للقيادة ، وتتألف من:

إدارة الفريق: عندما يعمل الأعضاء معًا لتنفيذ المسؤوليات (الأسلوب الأكثر فاعلية وفقًا لشبكة القيادة)
إدارة النادي الريفي: الشاغل الرئيسي هو العمال وليس النواتج.
إدارة الامتثال للسلطة: تحدث عندما تكون الكفاءة في العمليات هي الاتجاه السائد (Daft، Richard، 2008، Pg.49)
إدارة منتصف الطريق: قدر معتدل من التركيز لكل من الأفراد والإنتاج
الإدارة الفقيرة: يبذل القادة القليل من الجهد تجاه العلاقات الشخصية أو إنجاز العمل "(Daft، Richard، 2008، Pg.49).

كيف يتكيف القادة مع كل موقف؟

في التكيف مع كل موقف ، يجب على القائد تحليل ما إذا كان الموظفون قادرين ومكرسين بشكل كافٍ لتنفيذ مهمة محددة. "استنادًا إلى افتراض أن مهارات الموظفين ودوافعهم تتباين بمرور الوقت ، تقترح القيادة الظرفية أن القادة يجب أن يغيروا درجة توجيههم أو دعمهم لتلبية الاحتياجات المتغيرة للمرؤوسين" (Northouse، Peter، 2007، Pg. 56).

تقترح نظرية هيرسي وبلانشارد أن الموظفين يختلفون في مستوى الاستعداد. "يحتاج الأشخاص الضعفاء في الاستعداد للمهام ، بسبب قلة القدرة أو التدريب ، أو انعدام الأمن ، إلى أسلوب قيادة مختلف عن أولئك الذين يتمتعون بمستوى عالٍ من الاستعداد ولديهم قدرة ومهارات جيدة وثقة واستعداد للعمل" (دافت ، ريتشارد ، 2008 ، ص 71). نموذج SLII ، الذي طوره بلانشارد وبلانكارد ، هو مثال على النهج الظرفية للقيادة. "النموذج هو امتداد وصقل لنموذج القيادة الظرفية الأصلي الذي طوره هيرسي وبلانشارد" (Northouse، Peter، 2007، Pg. 56).

ما هو السلوك التوجيهي والداعم؟

أسلوب القيادة هو نمط سلوك الشخص الذي يريد إقناع الآخرين.

السلوك الداعم: الاهتمام بالناس ، أو التركيز على العلاقة. "تساعد السلوكيات الداعمة أعضاء المجموعة على الشعور بالراحة تجاه أنفسهم وزملائهم في العمل والوضع" (Northouse، Peter، 2007، Pg. 57). يتم استخدام الاتصال ثنائي الاتجاه من خلال التفاعلات التي توضح التعاملات الاجتماعية والعاطفية مع الآخرين. "من أمثلة السلوكيات الداعمة طلب المدخلات ، وحل المشكلات ، والثناء ، وتبادل المعلومات حول الذات ، والاستماع" (Northouse، Peter، 2007، Pg. 57).
السلوك التوجيهي: الاهتمام بمهمة أو التركيز على الإنتاج. "تساعد السلوكيات التوجيهية أعضاء المجموعة في تحقيق الهدف من خلال إعطاء التوجيهات ، ووضع الأهداف وطرق التقييم ، وتحديد الجداول الزمنية ، وتحديد الأدوار ، وإظهار كيفية تحقيق الأهداف" (Northouse، Peter، 2007، Pg. 57). يتم استخدام الاتصال أحادي الاتجاه من خلال التفاعل الذي يوضح ماذا وكيف ومن لكل وظيفة.

ما هي الفئات الأربع للسلوك التوجيهي والداعم؟

"يمكن تصنيف أساليب القيادة إلى أربع فئات متميزة من السلوكيات التوجيهية والداعمة" (Northouse، Peter، 2007، Pg. 57). تشمل هذه الفئات:

التوجيه: أسلوب داعم عالي التوجيه منخفض يكون فيه تحقيق الهدف هو محور هذا النهج مع الحد الأدنى من السلوكيات الداعمة. سيقدم القائد في هذا الدور تعليمات محددة ثم يشرف على أداء الموظف بيقظة.
التدريب: أسلوب داعم عالي التوجيه. "في هذا النهج ، يركز القائد التواصل على كل من تحقيق الهدف والحفاظ على الاحتياجات الاجتماعية والعاطفية للمرؤوسين" (Northouse، Peter، 2007، Pg. 57).
داعم: أسلوب توجيهي عالي الدعم منخفض. "في هذا النهج ، لا يركز القائد حصريًا على الأهداف ولكنه يستخدم السلوكيات الداعمة التي تبرز مهارات الموظف حول المهمة المطلوب إنجازها" (Northouse، Peter، 2007، Pg. 57).
التفويض: أسلوب توجيهي منخفض داعم منخفض. "في هذا النهج ، يقدم القائد مدخلات مهمة ودعمًا اجتماعيًا أقل ، مما يسهل ثقة الموظفين وتحفيزهم فيما يتعلق بالمهمة" (Northouse، Peter، 2007، Pg. 58).

ما هو جاهزية التابع؟

الجزء الثاني من نموذج القيادة الظرفية يهتم بمستوى تطوير المرؤوسين أو ما يسمى باستعداد التابع. "يشير مستوى التطوير إلى الدرجة التي يتمتع بها المرؤوسون بالكفاءة والالتزام الضروريين لإنجاز مهمة أو نشاط معين (Northouse، Peter، 2007، Pg. 58).

في مستوى التطوير العالي ، يتمتع الموظفون بالتمتع والأمان في عملهم. من ناحية أخرى ، عندما يكون الموظفون في مستوى تطوير منخفض ، فإنهم لا يمتلكون المهارات اللازمة لإكمال المهمة ولكن لديهم الرغبة في التعلم. يتم استخدام مستوى تطوير نموذج القيادة الظرفية من أجل تصنيف الموظفين إلى أربع فئات ، كفاءة متوسطة إلى عالية مع نقص في الالتزام ، وأخيراً كفاءة عالية والتزام عالي سيحدد مستوى التطوير لكل موظف أسلوب القيادة الذي سينفذه القائد.

على سبيل المثال ، يعمل أسلوب التوجيه بشكل أفضل مع الموظفين الذين يظهرون مستويات منخفضة جدًا من التطور ، وأساليب الدعم والتدريب فعالة مع الموظفين ذوي التطوير المتوسط إلى العالي ، وأسلوب التفويض فعال للموظفين ذوي التطوير العالي للغاية. "يمكن تكييف أسلوب القائد مع المرؤوسين الفرديين على غرار نظرية التبادل بين القائد والعضو" (Daft، Richard، 2008، Pg.74).

نظرية تبادل الزعيم والعضو (LMX)

القائد - نظرية تبادل الأعضاء (LMX)

ما هي نظرية تبادل الزعيم والعضو؟

نظرية التبادل بين القائد (LMX) هي "نموذج قيادة فردي يستكشف كيفية تطور العلاقات بين القائد والأعضاء بمرور الوقت وكيف تؤثر جودة علاقات التبادل على النتائج" (Daft، Richard، 2008، Pg. 54). استكشفت الدراسات حول هذه النظرية ما يلي: "تردد الاتصال ، اتفاق القيمة ، خصائص المتابعين ، الرضا الوظيفي ، الأداء ، مناخ العمل ، والالتزام" (Daft، Richardson، 2008، Pg. 54).

عادة ما يكون القادة قادرين على التماهي مع من لديهم "خلفيات واهتمامات وقيم متشابهة والذين يظهرون مستوى عالٍ من الكفاءة والاهتمام بالوظيفة" (Daft، Richard، 2008، Pg. 54). ثبت أن علاقة التبادل بين الزعيم والعضو أعلى مع أعضاء المجموعة. هذه النظرية "تقترح أن هذه العلاقة عالية الجودة ستؤدي إلى أداء أعلى ورضا وظيفي أكبر لأعضاء المجموعة ، كما أن البحث يدعم هذه الفكرة بشكل عام" (Daft، Richard، 2008، Pg. 54).

نتائج العلاقة عالية الجودة سيكون لها نتائج إيجابية للمنظمة بما في ذلك زيادة الجهد والمبادرة من المشاركين في المجموعة. يتم تحديد ثلاث مراحل يمر بها الأعضاء في علاقة العمل الخاصة بهم:

الغرباء: في هذه المرحلة ، "يحدد تعريف دور كل عضو في المجموعة ما يتوقع العضو والقائد القيام به" (دافت ، ريتشارد ، 2008 ، صفحة 54).
المعارف: في هذه المرحلة ، يتم تشكيل الأدوار وصقلها.
علاقة ناضجة: في هذه المرحلة ، يتم الوصول إلى نمط ثابت من السلوك.

كيف يعمل نهج الموقف؟

"النهج الظرفية مبني على فكرة أن الموظفين يتحركون للأمام وللخلف على طول استمرارية التطوير - وهي سلسلة متصلة تمثل الكفاءة النسبية والتزام المرؤوسين" (Northouse، Peter، 2007، Pg. 59).

التشخيص ضروري من خلال تقييم مكان الموظفين في استمرارية التطوير ، من أجل تكييف أساليب القيادة. تتمثل الخطوة الأولى في تشخيص طبيعة الموقف بناءً على مستويات التطوير للموظفين الموضحة أعلاه. "بعد تحديد مستوى التطوير الصحيح ، تتمثل المهمة الثانية للقائد في تكييف أسلوبه أو أسلوبها مع أسلوب القيادة المحدد والمتمثل في نموذج SLII" (Northouse، Peter، 2007، Pg. 59).

إذا كان المرؤوسون في المستوى الأول ، فيجب على القائد اعتماد أسلوب التدريب. "نظرًا لأن المرؤوسين يتحركون ذهابًا وإيابًا على طول سلسلة التطوير ، يجب على القائد تغيير أسلوب قيادته." على عكس نهج السمات أو الطوارئ ، التي تجادل بأسلوب ثابت للقادة ، يتطلب نهج الموقف أن يُظهر القادة درجة عالية من المرونة "(نورثاوس ، بيتر ، 2007 ، الصفحة 60).

القيادة الظرفية بقلم كين بلانشارد: مدير دقيقة واحدة

المراجع

دافت ، ريتشارد ، ل. (2008). تجربة القيادة (الطبعة الرابعة). طومسون للتعليم العالي: Mason، OH.

كيليان ، شون. (2007). نموذج النظرية الظرفية بلانشارد وبلانشارد. مركز تنمية القيادة الاسترالية. تم الاسترجاع في 24 يناير 2010 من http://www.leadershipdevelopment.edu.au/Content_Common/pg-effective-theory.seo

نورثاوس ، بي (2007). القيادة: النظرية والتطبيق (الطبعة الخامسة). سيج: ألف أوكس ، كاليفورنيا.

فروم ، في إتش ، وجاجو ، إيه جي (2007). دور الموقف في القيادة. عالم نفس أمريكي ، 62 (1) ، 17-24.