نظام إدارة الأداء الخاص بك هو التسعينيات

لقاء ماركوس باكنغهام

أعترف بذلك؛ لا أحد يحب مراجعتهم السنوية. يخشى القادة ذلك ، ويتجنب الموظفون المحادثة ، ولا تزال الموارد البشرية تطلب منك القيام بذلك لأنها الطريقة الوحيدة التي يعرفون بها كيفية قياس وتتبع من يحصل على زيادة سنوية.

لدى معظم الشركات جدول زمني للقادة مع تقارير مباشرة مرة إلى أربع مرات في السنة لمشاركة تقرير مراجعة الأداء والتصنيف مع موظفيهم. غالبًا ما يكون الحوار مدفوعًا بوصف دور الموظف والأهداف السنوية وينظر إلى الوراء في أدائه. نتيجة هذه المراجعة هي درجة رقمية يتم حسابها من خلال تصنيف كل مسؤولية أو هدف أساسي. يتم بعد ذلك ترجمة هذا التصنيف ، عادةً على مقياس من خمس نقاط ، إلى زيادة مئوية للموظف يتم تحويلها سنويًا إلى أجره. على سبيل المثال ، خصصت الشركة ميزانية لزيادة سنوية بنسبة 2.5٪ يتقاسمها الجميع. حصلت سالي على تقييم 4.2 على مراجعتها ؛ تحصل على زيادة 2.2٪. حصل توم على تقييم 3.2 على مراجعته ؛ حصل على زيادة 1.6٪. الفجوة بين التصنيفات ضئيلة ويمكن القول أنها ليست ذات مغزى كبير لسالي أو توم. ساليرئيسه هو مقيِّم سهل ويمنح الجميع درجات عالية. رئيس توم هو مقيم قاسي ويميل إلى تقييم الجميع في منتصف المقياس. يبدو هذا السيناريو غير عادل ، وغير علمي ، ومعيب للغاية ، كما هو معتاد في جميع أنحاء العالم الغربي للأعمال.

يكفي! حان الوقت للفصل بين مفهومين مختلفين تمامًا ، مع مرور الوقت ، أصبحا متشابكين معًا ليصبحا "عملية مراجعة الأداء" المقيتة للغاية. إدارة الأداء وقياس الأداء مفهومان مختلفان.

وفقًا لأرمسترونج وبارون (Armstrong & Baron ، 2000) ، فإن إدارة الأداء هي "عملية تساهم في الإدارة الفعالة للأفراد والفرق لتحقيق مستويات عالية من الأداء التنظيمي". ببساطة ، إدارة الأداء هي المحادثات الجارية وإعادة تقويم الأهداف أو العمل اليومي بين المدير والموظف. قياس الأداء هو تصنيف يتم إرفاقه بمقاييس الأداء لتعيين زيادات التعويض. ومع ذلك ، عندما يشير معظم قادة الأعمال إلى إدارة الأداء بالمعنى التقليدي ، فإنهم يقصدون كلاً من الإدارة والقياس. في الواقع ، غالبًا ما تحدد نتائج محادثات إدارة الأداء تقييم أداء شخص ما ، لكنها ليست نفس الشيء. بالإضافة إلى ذلك ، عند الجمع ،تثبت الدراسات أن الشركات يمكن أن تثبط الأداء العالي من خلال ربط التصنيفات بمحادثات الأداء. في ورقة بحثية نُشرت عام 2017 من قبل Gallup و Wigert و Harter ، على الرغم من أن الحوافز يمكن أن تحفز ، فإن ربط التعويض بمقاييس الأداء يجعل الموظفين يركزون على المقياس على حساب الأهداف أو النتائج المهمة الأخرى. يستخدمون خدمة العملاء ودعم زملاء العمل كأمثلة على النتائج التي قد يتم التضحية بها من أجل تلبية مقياس مع حافز مالي.يستخدمون خدمة العملاء ودعم زملاء العمل كأمثلة على النتائج التي قد يتم التضحية بها من أجل تلبية مقياس مع حافز مالي.يستخدمون خدمة العملاء ودعم زملاء العمل كأمثلة على النتائج التي قد يتم التضحية بها من أجل تلبية مقياس مع حافز مالي.

بينما يعتبر قياس الأداء مفهومًا معقدًا بشكل لا يصدق ، ابدأ رحلتك بإجراء البحث. فيما يلي أفضل ستة ممارسات حديثة للابتعاد عن الأساليب القديمة ونقل استراتيجية إدارة الأداء الخاصة بك إلى القرن الحادي والعشرين:

1. الانخراط مع شركة قائمة على الأدلة تعمل بالفعل على تحريك الإبرة في إدارة الأداء. تعد شركة Marcus Buckingham Company (إحدى شركات ADP) و Gallup هما أكبر شركتين تعتمدان على البيانات ويمكنهما أيضًا بيع أعمالك من خلال منصة ومنهجية لإدارة الأداء باستخدام الإحصائيات لدعم مطالباتهم.
2. تدريب القادة على تقييم الأداء بنفس الطريقة. تحديد الشروط لهم. تأكد من فهمهم لشكل الأداء في المؤسسة عندما يكون عضو الفريق: دون المستوى القياسي ، أو يلبي التوقعات ، أو يتجاوز التوقعات. لا تدع القادة يخمنون ما تعنيه هذه المصطلحات وإلا سيضعون تعريفاتهم الخاصة ، والتي قد لا تتطابق مع التعريف التنظيمي.
3. قم بإجراء محادثات متكررة حول مهام العمل مع تقاريرك المباشرة. يمكن للقادة الذين يجرون محادثات قصيرة مع موظفيهم بشكل متكرر (كل أسبوع أو أسبوعين) حول عمل يركز على المستقبل القريب المدى أن يركزوا بشكل أفضل على أداء أعضاء فريقهم. إذا كان الموظف عن طريق الصدفة بعيدًا عن الهدف ، فلديه الفرصة لتصحيح المسار في وقت مبكر جدًا من عام أدائه ، بدلاً من سماع خطأه في المراجعة السنوية ، عندما يكون الوقت قد فات.
4. افصل محادثات الأداء عن تقييم الأداء. قيم الموظفين بناءً على أدائهم المستمر وحوارك الأسبوعي حول هذا الأداء. أخبر الموظف بمكان وقوفه ، وليس رقمه أو مكان نقطته في مخطط مبعثر. (سولين وماونت وجوف 2000)
5. قم بصياغة الأسئلة بطريقة تقلل من تحيز المقيم الخاص. في مقال باكنغهام وجودال في هارفارد بزنس ريفيو يقولون ، "لرؤية الأداء على المستوى الفردي ، إذن ، سنطلب من قادة الفريق ليس عن مهارات كل عضو في الفريق ولكن عن أفعالهم المستقبلية فيما يتعلق بهذا الشخص." بدلاً من السؤال ، "هل توم ، صاحب أداء متميز؟" نقيم العبارة ، "أذهب دائمًا إلى توم للحصول على نتائج استثنائية." (TMBC 2015)
6. قيم / قيس الموظفين في كثير من الأحيان ، قم بذلك أكثر من مرة في السنة. اطلب من القادة الإجابة عن الأسئلة أو تقييم البيانات المتعلقة بموظفيهم مرة واحدة على الأقل كل ربع سنة. في هذا السيناريو ، يمثل كل تقييم لحظة زمنية وهو أداة واحدة ، من بين العديد من الأدوات الأخرى ، مثل المحادثات المتكررة التي سيتم أخذها جميعًا في الاعتبار لتحديد التعويض في تاريخ لاحق.
7. إذا واصلت تقييم الموظفين للحصول على تعويض ، فقم بإزالة الرقم قبل مشاركته مع الموظف. قم بإزالة كل تلك الزيادات الجزئية في النسبة المئوية. بدلاً من ذلك ، تزيد التعويضات المسطحة من المستويات / النسبة المئوية إلى 3-4 مستويات. على سبيل المثال ، في طريقة من 3 مستويات: أقل من المعيار = 0٪ ، على المسار الصحيح = 3٪ ، وأداء استثنائي = قياسي 3٪ + 5٪ إضافية. لم يعد بإمكان توم وسالي تلقي زيادات نسبية جزئية عشوائية على ما يبدو بناءً على تقييمهما. لم تكن أي منهما "استثنائية". كلاهما يقعان في فئة "المسار الصحيح" وسيحصلان على زيادة بنسبة 3٪. الرقم ليس الهدف. الرقم هو مقياس.

حان الوقت لإصلاح أنظمتنا وتطوير ممارساتنا. من المفهوم ، بالنسبة للقادة المتمرسين ، أنه من الصعب سماع ردود الفعل بأن أنظمة الأداء معيبة. ومع ذلك ، كما هو الحال في العديد من المهن الأخرى ، يجب علينا اتباع الأدلة والتعلم من الممارسات غير الكاملة للنهوض بإدارة الأداء.

مصادر:

أرمسترونج إم ، وبارون أ. (2000). إدارة الأداء . إدارة الموارد البشرية ، 69-84.

باكنغهام ، م ، وجودال ، أ. (2015). إعادة اختراع إدارة الأداء . كيف تكون شركة واحدة

إعادة التفكير في ملاحظات الأقران والمراجعة السنوية ، ومحاولة تصميم نظام لتعزيز التحسين. تم الاسترجاع من

TMBC. (2015). ورقة بيضاء نبض الأداء . توليد تقييمات أداء موثوقة . تم الاسترجاع من

Scullen، S.، Mount، M. & Goff، M. (2000). فهم الهيكل الكامن لتصنيفات الأداء الوظيفي. مجلة علم النفس التطبيقي ، المجلد 85 ، العدد 6 ، 956-970.

ويغيرت ، ب ، وهارتر ، ج. (2017). إعادة هندسة إدارة الأداء . جالوب. تم الاسترجاع من

© 2017 نانسي إل كريتشر وايت