هل تدخلات التدريب الخاصة بك منحازة تجاه الموظفين "الموهوبين"؟

هل يجب أن تركز المنظمة التدريب على موظفيها الأفضل أداءً أو أن تنشر التدريب بين قواها العاملة؟

كانفا

على مر السنين ، لاحظت أن معظم المنظمات تركز على تدخلات تدريبية شاملة واستباقية وقائمة على الأدلة بشكل أساسي للموظفين ذوي الأداء الأفضل على المستويات الإدارية أو أعلى. على الرغم من وجود تدخلات تدريب "عامة" و "وظيفية" يتم توفيرها لمعظم الموظفين داخل المنظمة ، إلا أن برامج التدريب التقليدية هذه تقصف بشكل أساسي الموظفين بالمعلومات ، ونادرًا ما يتم قياس و / أو ملاحظة تأثيرها على النتيجة النهائية..

العديد من المنظمات لديها تحيز لأنها على استعداد لاستثمار الوقت والمال والموارد على "موظفيها الموهوبين" في حين أن التدخلات التدريبية لجميع الموظفين الآخرين (في معظم الأحيان تشكل نسبة كبيرة جدًا من إجمالي الموارد البشرية للمؤسسة) إلى حد كبير تبقى علامة اختيار للتقارير التنظيمية.

علاوة على ذلك ، في معظم الأوقات ، لا تكون برامج التدريب العامة هذه قائمة على الأدلة وتفتقر إلى التركيز على تطوير المملكة العربية السعودية (المعرفة والمهارة والمواقف) التي من شأنها أن تمكن من نمو الموظف داخل المنظمة ، مما يؤدي في النهاية إلى الاستدامة التنظيمية والنمو في هذا عالم VUCA. لا عجب في أن العديد من الدراسات التجريبية أشارت إلى أن معظم التدخلات التدريبية تفشل!

لا ينبغي للمنظمات أن تحكم على موظفيها من حيث الموهبة التي يمتلكونها ولكن على قدرتهم على التعلم بسرعة والتكيف مع التغيير

نعود إلى السؤال التالي: "هل ينبغي توزيع الاستثمار التدريبي على جميع الموظفين أم التركيز على الموظفين الموهوبين وحدهم؟"

البيان المقدم مفتوح لتفسيرات مختلفة. وبالتالي ، قبل مشاركة وجهة نظري حول البيان أعلاه ، سيكون من الضروري أن أذكر بعض الافتراضات التي ستبنى عليها حجتي.

الافتراضات

أ) لا ينبغي النظر إلى الموهبة في صورة ثنائية: سيكون افتراضي الأول أو بالأحرى سؤالي هو "لماذا تقوم المنظمة بتوظيف موظفين غير موهوبين؟". يتساءل البيان عما إذا كان ينبغي أن يكون تركيز الاستثمار في التدريب على الموظفين الموهوبين. هل يعني ذلك أن المنظمة تدرك الكفاءات التي تساعد في تحديد الموظفين الموهوبين؟ إذا كانت الإجابة بنعم ، فلماذا ينتهي الأمر بمعظم المنظمات بتقسيم مواردها البشرية بالكامل على منحنى الجرس ، لتكتشف لاحقًا أنها وظفت أيضًا موظفين غير موهوبين؟ ألن يكون من الحكمة تعيين موظفين موهوبين فقط بحيث يوفر أيضًا التكلفة التي كان من الممكن إنفاقها على تدريب الموظفين "غير الموهوبين"؟

أي استراتيجية تتعلق بالتدريب عندما يكون لدى المؤسسة موظفين موهوبين فقط ستكون للتحسين المستمر وإضافة السعودية الجديدة بدلاً من اللعب من خلال التدريب للموظفين غير الموهوبين. لن يكون هذا ممكنًا إلا عندما تفكك المنظمات الطريقة الحالية لتقسيم الأفراد على أنهم موهوبون أو غير موهوبين وترى بالأحرى الموظفين كبشر قادرين على التعلم والتكيف مع التغيير.

وفقًا لكيفية تحديد المواهب الآن ، قد ينخفض أداء الموظفين إلى ما دون "المعايير المتوقعة" بسبب عوامل داخلية وخارجية مختلفة مما يجعلهم موظفين "غير موهوبين جدًا". في بعض الأحيان قد تكون المنظمة قد أساءت تقدير الموهبة بسبب خطأ في العملية والهياكل والاستراتيجيات التي قد لا يكون للموظف أيضًا سيطرة كبيرة عليها. لذلك أفترض أنه لا يمكن رؤية الموظفين في ثنائية كونهم موهوبين أو غير موهوبين.

يجب التعرف على الموهبة على مقياس خطي (أفقي) لانهائي للتقدم وليس ذلك على ثنائي رأسي للأفراد الموهوبين أو غير الموهوبين. الافتراضات الأساسية لرؤية الموهبة على نطاق خطي لانهائي لأننا نعيش في عالم ديناميكي وأن هناك دائمًا مجالًا للتحسين نظرًا للبيئة الخارجية المتغيرة باستمرار والتي يتعين على البشر التكيف معها والتطور باستمرار. وبالتالي لا ينبغي للمنظمات أن تحكم على موظفيها من حيث الموهبة التي لديهم ولكن على قدرتهم على التعلم بسرعة والتكيف مع التغيير.

ب) يتم قياس الموهبة فيما يتعلق بالمهمة: الافتراض الثاني الذي أفترضه هو أنه لا يمكن النظر إلى الموهبة بشكل فردي ولكن يجب أخذها في الاعتبار فيما يتعلق بالمهمة (المهام). على سبيل المثال ، يتم قياس موهبة الفرد أو الموظف من حيث أدائهم المتعلق بمهمة محددة. كبشر ، لا يمكننا أن نكون "موهوبين" بشكل متساوٍ في جميع المهام التي قد تُعطى لنا.

ربما سمعنا عدة مرات البيان المعمم لفرد أو موظف أن " هذا الموظف / الفرد موهوب جدًا" . على الرغم من أن هذا البيان هو تعميم ، إلا أنه يتعلق مرة أخرى بالمهمة أو المهام / الأدوار المتعددة التي يؤديها هذا الفرد. وهو ما قد يعني أن الفرد / الموظف قد يكون لديه سعوديون سعوديون مناسبون لأداء الدور الذي هم فيه ، لكن هذا لا يعني أن هذا الفرد / الموظف سيكون موهوبًا في جميع المهام / الأدوار. علاوة على ذلك ، ليس من الضروري أن يؤدي الشخص الموهوب في جميع الظروف الموضحة في الافتراض التالي.

ج) قد لا يتم تحفيز الأفراد الموهوبين دائمًا على الأداء: هناك فرق بين الموهبة والأداء. يمكن ببساطة تعريف الموهبة على أنها الكفاءة والمهارات الطبيعية التي يمتلكها الفرد في حين يمكن تعريف الأداء بأنه فعل تنفيذ مهمة أو وضع المعرفة والمهارة والاستعداد للاستخدام. مما يعني أن الفرد / الموظف قد يكون موهوبًا ، ولكن ليس من الضروري أن يقوموا بأداء أو استخدام مواهبهم على أفضل وجه.

يمكن أن يكون هناك العديد من العوامل التي قد تحفز الفرد أو تثبطه لأداء / إكمال مهمة. تعتمد الطريقة التي قد يؤدي بها الفرد / الموظف المهمة إلى حد كبير على الدافع الذي يمتلكه تجاه المهمة. وبالتالي قد يعني ذلك أنه حتى الفرد / الموظف الموهوب قد لا يكون لديه الدافع لأداء مهمة ، ولكن قد يكون الفرد / الموظف الأقل موهبة أكثر تحفيزًا لإنجاز نفس المهمة. قد يؤدي هذا أيضًا إلى حصول الأفراد / الموظفين الأقل موهبة على نتائج أفضل مقارنة بالفرد / الموظف الأكثر موهبة (اعتمادًا على طبيعة المهمة).

تم تسجيل هذه الظواهر في نظريات مختلفة تتعلق بالدوافع والسلوك الجماعي في علم النفس والسلوك التنظيمي. ساعدتنا نظريات التحفيز التي قدمها علماء اجتماع مختلفون على فهم هذه الظاهرة.

د) التعلم الذاتي والتعلم الذاتي أمران حتميان: بمجرد أن توظف المنظمة فردًا ما ، فإنها تسعى جاهدة لتوفير بيئة للفرد حيث يتعلمون من خلال الممارسة والملاحظة ومن خلال الأفكار التي تُعرف أيضًا باسم "التعلم بالممارسة" أو حتى 'التعليم المناسب'. حتى عندما لا تخطط المنظمة بوعي لمبادرات التدريب أثناء العمل مثل التناوب الوظيفي والتوجيه الوظيفي ، فقد يكون من الممكن للفرد اكتساب المعرفة من خلال التعلم الذاتي والاستكشاف والملاحظات والتفكير.

هذا "التعلم بالذات" هو أمر أساسي للبشر لأننا جميعًا نتعلم من تجاربنا وملاحظاتنا. حقيقة أننا كأفراد جزء من مؤسسات مختلفة (سواء كانت منظمة أو مجتمعًا كمؤسسة) ستؤدي في النهاية إلى شكل أو آخر من أشكال التعلم.

عندما تمنح المنظمة الدخول إلى فرد ما ، فإن التعلم لا بد أن يحدث حتى عندما لا تخطط المنظمة لذلك. وبالتالي يمكننا أن نفترض أن التعلم سيحدث حتى عندما لا تقدم المنظمة تدخلات تدريبية مخططة.

بناءً على هذه الافتراضات المذكورة أعلاه ، فإن إجابتي على السؤال "هل ينبغي توزيع الاستثمار التدريبي على جميع الموظفين أم التركيز على الموظفين الموهوبين وحدهم؟" كالتالي.

المجموعات الأربع لتدخلات التدريب

أحد أهم العوامل التي تحدد ما إذا كان الاستثمار التدريبي سينتشر على جميع الموظفين أو يركز على البعض سيعتمد على الهدف والطبيعة ونوع التدخلات التدريبية. على نطاق واسع يمكننا تصنيف التدخلات التدريبية في أربع مجموعات وهي كما يلي:

1. التوجيه والتدريب على متن الطائرة

تقوم معظم المنظمات التي ترغب في توصيل رؤيتها أو رسالتها أو هدفها أو هيكلها الرسمي أو حتى هويتها بإجراء تدريب توجيهي لجميع موظفيها. يساعد التدريب التوجيهي لجميع الموظفين المنظمة على وضع القواعد والتوقعات القياسية عبر المنظمة. يمكن أن يختلف الإعداد قليلاً عن التوجيه حيث يتلقى الموظف تدريبًا خاصًا من القسم يساعد في زيادة المساهمة الفردية في إدارته وفي النهاية للمؤسسة في عملية الالتحاق.

يجب أن توفر المنظمة التوجيه والتدريب الداخلي لجميع موظفيها ولا يمكن القيام بهذا الاستثمار إلا لعدد قليل من الموظفين الذين تعتقد المنظمات أنهم موهوبون. قد تختلف طبيعة ووقت هذا التدريب عن المستوى والقسم الذي يعمل به الفرد. إذا لم يتم توفير هذا التدريب لجميع الأفراد في نفس المستوى / الوظيفة / القسم مقارنةً بالموهوبين المتصورين ، فقد يؤدي ذلك حتى إلى بيئة غير صحية بشكل عام داخل المنظمة حيث قد لا يشعر جميع الأفراد بالترحيب.

2. تدريب تنمية المهارات الفنية

سيكون هذا النوع من التدريب مطلوبًا اعتمادًا على مستوى المهارات الفنية اللازمة لأداء الوظيفة. على نطاق واسع ، تحدد المنظمات الوظائف في فئة الوظائف الأساسية والوظائف الداعمة / المساعدة. يحتاج الموظفون العاملون في الوظائف الأساسية إلى مواصلة تطوير هذه المهارات في نفس الوقت الذي يجب أن يكون فيه الأفراد في الأدوار المساعدة على دراية بهذه الوظائف الأساسية حتى يتمكنوا من تحسين إنتاجيتهم مما يسهل كلياتهم بطريقة أفضل. هنا يمكن أن تكون المنظمات انتقائية من حيث الكثافة والأفراد الذين يحتاجون إلى تركيز تدخلاتهم التدريبية عليهم

3. تدريب تنمية المهارات اللينة

من الأهمية بمكان لأي مؤسسة أن تركز على المهارات الناعمة لموظفيها لأنها تساعدهم على الحفاظ على الانسجام داخل مكان العمل مع الزملاء وعبر الإدارات وكذلك أصحاب المصلحة الآخرين ذوي الصلة مثل العملاء والموردين. تعطي العديد من المنظمات الكثير من التركيز على التدريب على تنمية المهارات اللينة للموظفين الذين هم على اتصال مباشر مع العملاء. تنسى المنظمات أن كل موظف ، حتى عندما لا يعمل في المنظمة وحتى أولئك الذين لا يعملون في مكتب الاستقبال يمثلون منظمتهم للمجتمع الأكبر والأشخاص خارج المنظمة ، يمكنهم تكوين تصورات عن المنظمات من خلال السلوك المعروض من موظف.

يمكن تعلم درس من الأحداث الأخيرة التي حدثت في صناعة الطيران من سوء معاملة شركات الطيران للعملاء ، بل والاعتداء عليهم جسديًا في بعض الأحيان. وبالتالي فإن التدريب على تنمية المهارات اللينة مطلوب لجميع الموظفين وليس فقط الموظفين الموهوبين أو أولئك الذين هم على اتصال مباشر مع العملاء.

4. التدريب الإلزامي

يتم توفير التدريب الإلزامي وفقًا للنظام الأساسي للقانون وهو في الغالب إلزامي لجميع الموظفين اعتمادًا على الصناعة أو المهمة أو ظروف العمل التي يعمل بها الأفراد. يتم توفير هذه إلى حد كبير لضمان سلامة ورفاهية الموظفين ، وبالتالي إلزامي للجميع بموجب القانون. يمكن أن يكون أحد أمثلة التدريب الإلزامي هو الموظفين الذين يعملون مع البضائع الخطرة أو في ظروف خطرة.

مثال آخر يمكن أن يكون توفير التدريب للوقاية والحماية والتعويض عن التحرش الجنسي بالنساء في مكان العمل وفقًا لقانون التحرش الجنسي بالنساء في مكان العمل لعام 2013 ، كولاية للمنظمات العاملة في الهند. في مثل هذه الحالات مرة أخرى ، لا يمكن للمنظمات أن تفترض أن العامل الموهوب غير قادر على التحرش الجنسي وحتى عندما تفترض منظمة أن موظفيها لن يقوموا بالتحرش الجنسي ، فلا يزال من الضروري أن يخضع الجميع للتدريب لأننا سنعرف ما هو التحرش الجنسي حتى نتمكن من لعب دور في منع مثل هذه الحالات.

مزود وميسر تكافؤ الفرص: في هذه الأيام ، تفخر العديد من المنظمات بالقول إنها توفر فرصًا متكافئة وتحتفل بالتنوع وإدماج الموظفين ، لكن هل هذه المنظمة توفر حقًا تكافؤ الفرص؟ على سبيل المثال ، يمكننا أن نرى أنه حتى في المنظمات المختلفة ، قد يتم تمثيل النساء على المستوى التشغيلي ولكن لا يزال يتعين عليهن الكفاح مع السقف الزجاجي مما يجعلهن غير ممثلين حقًا على جميع المستويات وخاصة المستويات العليا من المنظمة.

يجب على المزيد والمزيد من المنظمات إجراء تدريب مع أشخاص من خلفيات وقدرات متنوعة حتى يتمكنوا حقًا من أن يكونوا منظمات ليست فقط موفري فرص متساوية ولكن أيضًا ميسرين للبيئة الشاملة والبنية التحتية بمجرد أن يصبح الأفراد جزءًا من المنظمة لتسهيل ذلك ، يتعين على المنظمات توسيع تعريفها لـ "الموهبة الجيدة" وإعادة تحديد الأدوار والأفراد الذين يناسبون هذه الأدوار.

تطابق الهدف وإشراك الموظفين في تقييم الاحتياجات التدريبية

يجب أن يكون هدف المنظمة والموظف ، على المدى الطويل ، متطابقين مع بعضهما البعض. تحتاج المنظمة أيضًا إلى أن ترى أن موظفيها راضون عن منحنى التعلم والتقدم في المنظمة. إذا لم يحدث هذا بعد ذلك ، فسيترك الموظف المنظمة إلى منظمة أخرى والتي ستمكن الموظف أيضًا من تحقيق أهدافه أثناء السعي لتحقيق مهمة المنظمة.

إحدى الاستراتيجيات التي يمكن للمنظمات اعتمادها هي أنها يمكن أن تشمل الموظفين في أنشطة تقييم احتياجات التدريب. علاوة على ذلك ، يجب إجراء هذا التقييم مع جميع الموظفين وليس فقط عدد قليل من الموظفين المتفوقين في الدور المحدد لهم.

الخلاصة: يجب توزيع الاستثمار التدريبي

في الختام ، يجب أن يتم توزيع الاستثمار التدريبي على جميع الموظفين وليس فقط للموظفين الموهوبين. لا ينبغي النظر إلى الاستثمار التدريبي الإضافي على أنه استثمار من حيث التكلفة فحسب ، بل ينبغي أيضًا اعتباره استثمارًا من حيث الوقت والطاقة والنية لتحقيق تطابق الأهداف والتطوير المستمر للمنظمات وكذلك الموظفين. حتى عندما تضع المنظمة معيارًا للأداء ، يجب أن يُنظر إلى الموظفين على أنهم بشر وليسوا آلات يتم تقييمها كواحدة من وسائل الإنتاج.

يجب أن يُنظر إلى التعلم على أنه حق لكل موظف في المنظمة ، ومن الضروري أيضًا للمنظمات التركيز على المواهب الفريدة التي يجلبها كل موظف. وبالتالي ، لا ينبغي أن يستند تخصيص الاستثمار إلى توزيع منحنى المواهب الذي يقسم الموظفين داخل المنظمة ولكن كمحاولة لإضفاء الشعور "بالإنصاف" بين كل موظف بحيث يمكن لكل موظف المساهمة على أكمل وجه.