منهجيات إدارة التغيير: طريقة kotter مقابل prosci

قارن بين استراتيجيتي الإدارة هاتين واكتشف أيهما سيساعد عملك أكثر.

Canva.com

إن تغيير اتجاه المنظمة ليس بالأمر السهل إكماله. في الواقع ، تشير إحدى الدراسات إلى أن أكثر من 70٪ من التغييرات التنظيمية تفشل. هناك اسباب كثيرة لهذا. لحسن الحظ ، تمت دراسة موضوع إدارة التغيير بإسهاب ؛ توصل خبراء الصناعة إلى العديد من الأساليب التي تحدد الخطوط العريضة لعملية تحويل المؤسسة. طريقتان من أكثر الطرق شيوعًا في الاستخدام اليوم هما طريقة John Kotter المكونة من 8 خطوات وطريقة Prosci ثلاثية الطور. كلتا الطريقتين لها سجلات حافل. في هذه المقالة سأناقش نظرة عامة على كل طريقة وأقدم مقارنة موجزة بينهما.

8 خطوات للتغيير لجون كوتر

تم تقديم عملية التغيير المكونة من 8 خطوات للمؤلف وأستاذ الأعمال في جامعة هارفارد جون كوتر في كتاب " قيادة التغيير" لعام 1995 ، وهي منهجية مشهورة عالميًا لتحويل المنظمات الحديثة. في عالم سريع الخطى ، يتطلب الحفاظ على المنظمات ذات الصلة والفعالة تحولًا وتعديلًا مستمرين. تعد عملية Kotter المكونة من 8 خطوات طريقة رائعة لتنفيذ وإدارة التغيير بطريقة يمكن أن تحول المؤسسات بشكل مستدام. تم وصف مكونات نموذج إدارة التغيير الخاص بـ Kotter بالتفصيل أدناه.

8 خطوات للتغيير

ترسيخ الشعور بالإلحاح
تشكيل تحالف إرشادي قوي
خلق رؤية
توصيل الرؤية
تمكين الآخرين للعمل على الرؤية
التخطيط وتحقيق مكاسب قصيرة المدى
ترسيخ التحسينات وإحداث المزيد من التغيير
إضفاء الطابع المؤسسي على النهج الجديدة

الخطوة الأولى: التعرّف على الشعور بالإلحاح

يجب أن تخلق القيادة أولاً إحساسًا بالإلحاح داخل المنظمة من أجل تحريك عجلات التغيير. تتضمن هذه الخطوة دراسة فرص النمو والتحسين مع البحث أيضًا عن التهديدات المحتملة للشركة وظروف السوق المعاكسة في المستقبل. غالبًا ما تبدأ القيادة هذه الخطوة من خلال قمة الموظفين أو اجتماع الفريق أو حتى الاتصالات على مستوى الشركة. الهدف هو مناشدة جميع الموظفين لتحفيزهم للمساعدة في توجيه المنظمة إلى مستقبل أكبر.

الخطوة الثانية: تشكيل تحالف إرشادي قوي

بمجرد أن يشتري الموظفون التغيير ، يجب أن يتشكل تحالف من الأشخاص المؤثرين والمؤثرين للمساعدة في توجيه التغيير وتنسيقه. يساعد هذا التحالف على خلق دعم إضافي وتحفيز المزيد من الموظفين. يجب أن يكون الأفراد الذين يشكلون التحالف من جميع مناطق الشركة ورتبها. لا يمكن أن تكون التحولات التنظيمية واسعة النطاق ناجحة إلا عندما يتحرك جزء كبير من الموظفين نحو التغيير. من المرجح أن يحدث التغيير بنجاح عندما يختار الموظفون إجراء التغيير بدلاً من إخبارهم بضرورة التغيير

الخطوة الثالثة: تكوين رؤية

الرؤية الإستراتيجية هي هدف فريد وواضح للمكان الذي تريد الشركة الوصول إليه. تساعد الرؤية على التأكد من أن جميع المشاركين يعملون نحو الهدف المشترك وأن الجميع يفهم سبب التغيير. يجب كتابة الإستراتيجية بطريقة يسهل فهمها حتى يتمكن جميع الموظفين من فهمها.

الخطوة الرابعة: توصيل الرؤية

يعد توصيل الرسالة لجميع الموظفين أمرًا حيويًا إذا كان التغيير ناجحًا. يجب استكشاف جميع طرق وطرق الاتصال واستخدامها إلى أقصى حد عملي. يجب أن تجيب المعلومات المرسلة إلى الموظفين على الأسئلة التي قد تتوقع شكوكهم حول التغيير. علاوة على ذلك ، يجب التركيز على الأهداف وإنشاء طريقة جديدة لممارسة الأعمال التجارية باعتبارها القاعدة الجديدة.

الخطوة الخامسة: تمكين الآخرين من التصرف بناءً على الرؤية

يعد تمكين الموظفين خطوة أساسية أخرى ضرورية لعملية التغيير. يسمح التمكين للموظفين باتخاذ القرارات وتطوير أفكار جديدة وتغيير العمليات الحالية لتناسب الرؤية الجديدة للشركة. يؤدي التمكين أيضًا إلى قيام الموظفين باتخاذ إجراءات عاجلة وأكثر كفاءة بشأن الجهود التي ستدعم التغيير.

الخطوة السادسة: التخطيط وتحقيق مكاسب قصيرة المدى

تساعد الأهداف قصيرة المدى على التصرف مثل نقاط الانطلاق التي تؤدي إلى الهدف العام النهائي للمؤسسة. عندما يتم الوصول إلى كل هدف قصير المدى ، يمكن للموظفين الاحتفال بـ "الفوز" الذي يساعد على تحسين الحافز وزيادة زخم التغيير. يمكن للتحالف التوجيهي المساعدة في تعيين الفحم على المدى القصير ، وتطوير مؤشرات التغيير المؤقتة وإبلاغ نجاحات التغيير في المنظمة.

الخطوة 7: توحيد التحسينات وإحداث المزيد من التغيير

نظرًا لأن المزيد والمزيد من الأهداف قصيرة المدى يتم تحقيقها ، فإن الشراء الإضافي هو الائتمان. ابحث عن فرص لمجالات تحسين إضافية مع تطوير الموظفين أيضًا إلى عوامل تغيير يمكنها إدامة المسار إلى الهدف. يمكن تنفيذ إعادة تنظيم الموظفين أو تغيير في الهيكل التنظيمي لمزيد من تقنين تغييرات الشركة.

الخطوة 8: إضفاء الطابع المؤسسي على النهج الجديدة

بمجرد إجراء التغيير ، من المهم تعزيز التغييرات للمساعدة في الحفاظ عليها. يتم تحقيق ذلك من خلال التواصل المتكرر مع الموظفين حول كيفية عمل التغيير وكذلك من خلال مواءمة الخطط التشغيلية والاستراتيجية مع النهج الجديد. يجب تنفيذ سياسات وإجراءات جديدة لإدامة التغيير داخل المنظمة وفي جميع أنحاءها.

منهجية إدارة التغيير في Prosci

ولد Prosci في عام 1994 عندما بدأت شركة أبحاث مستقلة في دراسة التغيير التنظيمي. في عام 2002 تم تحديثه بعد الانتهاء من دراسة المقارنة المرجعية النهائية ومراجعتها. وهي اليوم إحدى أكثر الطرق شيوعًا لتنفيذ التغيير ؛ إنه سهل الاستخدام نسبيًا ويضع الأشخاص في المقام الأول. طريقة بروسي هي عملية من ثلاث مراحل للتغيير (التحضير ، والإدارة ، والتعزيز) التي تستخدم ما يسمونه نموذج ADKAR. ADKAR هو اختصار يرمز إلى: الوعي ، والرغبة ، والمعرفة ، والقدرة ، والتعزيز. الغرض من هذا النموذج هو أنه يسمح للمديرين والقادة بالتركيز على أهم العوامل التي ستقود التغيير. مع ملاحظة أن المؤسسات تتغير فقط عندما يتغير الموظفون الأفراد ، فإن هذا النموذج يجعل من السهل على الموظفين تبني التغيير.

نهج Prosci ثلاثي المراحل يعكس إلى حد كبير طريقة Kotter المكونة من 8 خطوات. فيما يلي المراحل:

مرحلة Prosci 1: التحضير

تتضمن هذه المرحلة تحديد احتياجات ومعايير التغيير ، ومن يجب أن يشارك ، وما إلى ذلك. في طريقة Kotter ، هذه هي الخطوات من 1 إلى 3. يقول Kotter أنك بحاجة إلى إنشاء شعور بالإلحاح ، وتشكيل تحالف للمساعدة في توجيه التغيير ، ثم خلق رؤية للمستقبل. يمكن أن تدخل جميع هذه الخطوات الثلاث في مرحلة التخطيط والإعداد. 4 ^تشرين خطوة، والتواصل الرؤية، يمكن إما أن توضع في هذه المرحلة أو اعتمادا المقبل على نوع أو تنظيم ونوع التغيير التي يجري تنفيذها.

مرحلة Prosci 2: الإدارة

هذا هو الجزء من Prosci الذي يركز على وضع الخطة والتأكد من أنها تعمل. هذا عندما تتم صياغة خطة التدريب وخطة الاتصال والمبادئ التوجيهية الأخرى. في طريقة Kotter ، هذا يشبه الخطوات من 4 إلى 6. يقترح Kotter أولاً توصيل الرؤية ، ثم تمكين الآخرين من العمل متبوعًا بخلق مكاسب قصيرة المدى ثم الانتهاء من تعزيز التحسينات. هذا هو المكان الذي يحدث فيه التغيير وتبدأ السفينة في الإبحار في اتجاه جديد.

مرحلة Prosci 3: التعزيز

مرحلة التعزيز هي المكان الذي تتأكد فيه من استمرار التغيير يمكن استخدام العديد من الأساليب والأدوات لتحقيق ذلك. في طريقة كوتر ، هذه المرحلة هي في الأساس الخطوتين 7 و 8 التي تنص على أن النهج الجديد (التغيير) يحتاج إلى مأسسة حتى يصبح التغيير دائمًا. يتم تحقيق ذلك من خلال الاتصال وإعداد التقارير وكذلك السياسات والإجراءات الجديدة.

مقارنة الطرق

أحد أوجه التشابه التي نراها بين أساليب Prosci's و Kotter هو أنهما يركزان على الأشخاص (الموظفين) بدلاً من المنظمة ككل أو النظام. تدرك كلتا منهجيات التغيير الأهمية التي يلعبها الناس في إحداث التغيير. يبدأ Prosci على المستوى الفردي ويعمل للخارج حتى يشتريه أكبر عدد ممكن من الأشخاص. قد تفقد هذه الطريقة أحيانًا أفرادًا مهمين مثل أولئك الموجودين في وقت تنفيذي. تتشابه طريقة كوتر في أن من يحدد أولاً سببًا للتغيير يحتاج إلى تشكيل مجموعة من الناس (التحالف) لتحريك الأمور. يخلق تراكم الشراء زخمًا يساعد على تغذية التغيير. كلما زادت نسبة المشاركة في المنظمة ، زاد الزخم الذي يتم اكتسابه للمساعدة في تغذية التغيير.

بشكل عام ، يبدو أن نهج Kotter المكون من 8 خطوات لتنفيذ التغيير هو نهج أكثر تفصيلاً. مع التفاصيل ، تأتي انتصارات صغيرة يتم الاحتفال بها. الانتصارات الصغيرة تحافظ على تفاعل المشاركين مع بناء الزخم لضمان حدوث تغيير ناجح.

المراجع

^{Kotter، JP 8 خطوات لتسريع التغيير في 2015. Kotter International. تم الوصول في 15 يونيو 2016.}

^{كوتر ، جون ب. قيادة التغيير . بوسطن ، ماساتشوستس: كلية هارفارد للأعمال ، 1996. Google Book Search. الويب. تم الوصول في 15 يونيو 2016.}

^{Prosci، Inc. نموذج إدارة التغيير ADKAR. تم الوصول إليه في 16 يونيو 2016. <https://www.prosci.com/adkar/adkar-model>}

^{ريتشاردز ، بيل. نماذج إدارة التغيير: 8 خطوات لجون كوتر لقيادة التغيير. مهارات تحفيز الموظفين. تم الوصول في 15 يونيو 2016.}

^{شيد ، جان. كيفية تنفيذ منهجية إدارة التغيير في Prosci. برايت هب لإدارة المشاريع. 23 مايو 2013. تم الوصول إليه في 15 يونيو 2016}