ميزة Dell التنافسية واستراتيجيتها

تابع القراءة للتعرف على ميزة واستراتيجية Dell التنافسية.

Canva.com

في عام 2013 ، احتلت Dell المرتبة 165 في قائمة Fortune's Global 500 ، وهي قائمة تضم أكبر الشركات متعددة الجنسيات في العالم. منذ تأسيسها ، نمت بشكل مطرد وأصبحت واحدة من أكبر الشركات متعددة الجنسيات في العالم. كشركة رائدة في السوق ، فقد تراجعت من المركز الأول إلى المركز الثالث بعد Hewlett Packard و Lenovo في عام 2012. تسعى هذه المقالة إلى تفصيل كيف تمكنت من تحقيق هذا النجاح الأولي في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ولماذا انخفض في نهاية المطاف في نهاية العقد.

يصف التقرير نموذج أعمال المبيعات المباشرة الناجح لشركة Dell ، والإدارة الفائقة لسلسلة التوريد ، ومصادر أخرى لميزتها التنافسية الأولية. كما تمت مناقشة اختيار Dell في موقع عمليات مصانعها وقراراتها في عمليات التعهيد.

أخيرًا ، تم شرح الأسباب الكامنة وراء تراجع Dell كشركة رائدة في تصنيع أجهزة الكمبيوتر وفقدان ميزتها التنافسية. ويختتم التقرير بالاستراتيجيات الممكنة التي يمكن أن تتخذها Dell لاستعادة ميزتها التنافسية.

هل كنت تعلم؟

كانت أول غزوة لمايكل ديل في عالم الحوسبة في سن السابعة ، عندما امتلك أول كمبيوتر له ، Apple II ، الذي صممه العظيم ستيفن وزنياك. الآن ، نمت شركة Apple لتصبح واحدة من أكبر المنافسين لشركة Dell.

استبدال الجرد بالمعلومات

استبدال المخزون بالمعلومات هو مفهوم إدارة سلسلة التوريد الذي يسعى إلى إدارة وتقليل المخزون من خلال استخدام المعلومات. المفتاح هو الحصول على الكمية المناسبة من المخزون لتلبية العرض والطلب دون المساس بمستوى الخدمة.

استبدال المخزونات بالمعلومات يسمح بإمداد خفيف ورشيق: مستوى مخزون أدنى لا يزال مرنًا بدرجة كافية للتكيف مع التغيرات في العرض والطلب. هذا يساهم في خفض التكلفة.

إن وجود مخزون كبير في متناول اليد يعمل كمخزن مؤقت ويحمي من حالات عدم اليقين في سلسلة التوريد. وذلك لأن العرض والطلب يصعب التنبؤ بهما ويخضعان للتغير. ومع ذلك ، فائض المخزون ليس أحد الأصول وهو في الواقع يعتبر التزامًا. تشغل حالات عدم اليقين هذه 60٪ من تكلفة سلسلة التوريد بسبب نقص المعلومات المتاحة.

وبالتالي ، فإن الوصول إلى المعلومات الحيوية (مثل اتجاهات السوق وبيانات المبيعات وما إلى ذلك) يمكن أن يحسن التنبؤ والتخطيط. على سبيل المثال ، حصد تنفيذ شركة 3M Canada لحلول برنامج i2 Factory Planner و Supply Chain Planner ثمارًا. توفر الحلول البرمجية معلومات قيمة في الوقت الفعلي حول التغييرات في الطلب والسوق. منذ ذلك الحين ، زادت الإنتاجية في التخطيط والجدولة بنسبة 20٪ وانخفض المخزون بنسبة 23٪.

بفضل استخدامها الاستراتيجي للمعلومات ، مثل نظام الطلبات المستند إلى الإنترنت الذي يقوم بتحديث الموردين بأحدث اتجاهات الطلب ، تمكنت Dell من تحقيق التوازن المثالي بين الطلب والعرض. تم تخفيض مخزونها إلى ثلاثة أيام فقط ، وهو أدنى مستوى في الصناعة.

الميزة التنافسية الأولية لشركة Dell

بصفتها شركة متعددة الجنسيات ، فإن Dell تتمتع بكفاءة عالية في تنفيذ استراتيجيتها العالمية ، مما يمنح الشركة ميزة تنافسية لا مثيل لها في النصف الأول من العقد الأول من القرن الحادي والعشرين.

يمكن أن يُعزى أحد مصادر الميزة التنافسية الأولية لشركة Dell إلى نهج البيع المباشر الشهير والبناء حسب الطلب. سمحت إستراتيجية الوقت المناسب (JIT) لها بالعمل مع أدنى مستوى للمخزون في الصناعة. أدى تقليل المخزون الزائد إلى تزويد Dell بميزة تكلفة كبيرة حيث تنخفض تكاليف المكونات بنسبة تصل إلى 1٪ أسبوعياً في صناعة الإلكترونيات. كما أتاح البيع المباشر لشركة Dell تجاوز الوسطاء مثل تجار الجملة وتجار التجزئة ، مما أدى إلى خفض التكاليف بشكل أكبر. بالإضافة إلى ذلك ، قدمت Dell خيارات قابلة للتخصيص أثبتت أنها جذابة ومركزة على العملاء.

تتمتع قوة Dell العالمية المكونة من 200 مورد بإمكانية الوصول إلى المعلومات الآلية وفي الوقت الفعلي مثل اتجاهات الطلب وتوقعات الحجم لمكونات مختلفة. سمحت هذه العلاقة الوثيقة مع الموردين ونموذج البيع المباشر لشركة Dell بموازنة الطلب والعرض بشكل جيد للغاية.

تجري Dell عملياتها التجارية في جميع أنحاء العالم في العديد من الأسواق الخارجية المختلفة. كان أحد دوافع Dell للتدويل هو تأمين الإمدادات والوصول إلى عوامل منخفضة التكلفة. وضعت Dell مصانع تصنيع في جميع أنحاء العالم ، بحثًا عن مزايا خاصة بالموقع مثل انخفاض تكاليف العمالة والقوى العاملة عالية الإنتاجية. عمليات التصنيع هي أيضا على مقربة من الأسواق الإقليمية الهامة لتقليل التأخير بين الشراء والتسليم. لقد أدى اختيار Dell للمواقع إلى تسليحها بميزة تنافسية أولية.

مصانع Dell العالمية للتصنيع

لماذا اختارت Dell تحديد مواقع مصانعها في مواقع جغرافية معينة؟

يحدد Bartlett and Beamish (2011) ثلاثة شروط يجب الوفاء بها حتى تتمكن الشركات متعددة الجنسيات من تدويل عملياتها بنجاح. أحد الشروط هو أن السوق الأجنبي يجب أن يقدم مزايا خاصة بالموقع. تقوم Dell بتشغيل مصانع في البرازيل والصين والهند وأيرلندا وماليزيا وبولندا تقدم Dell مثل هذه المزايا.

بعض المزايا هي انخفاض تكاليف العمالة والقوى العاملة عالية الإنتاجية. على سبيل المثال ، تكاليف العمالة في ماليزيا أقل منها في سنغافورة المجاورة ، لكن جودة العمالة لا تزال مرتفعة نسبيًا. عندما أسست Dell عمليات التصنيع الخاصة بها في ماليزيا ، حصلت على إعفاء ضريبي بنسبة 100٪ لمدة خمس سنوات ، وهي مبادرة من قبل الحكومة الماليزية لجذب الاستثمارات.

الميزة التالية هي القرب من الأسواق المهمة. اختارت Dell تحديد موقع مصانعها بالقرب من هذه الأسواق الإقليمية لتحسين الوصول إلى الأسواق ، وخفض تكاليف الشحن ، وتحسين الاستجابة في التسليم. يُعزى نجاح Dell في الهند إلى وجود مصنع تصنيع في البلاد ، مما أدى إلى تقليل وقت التسليم بنسبة 50٪ وتحسين مبيعاتها بشكل كبير. في الماضي ، كان على العملاء في الهند الانتظار لمدة تصل إلى شهر للحصول على أجهزة الكمبيوتر الخاصة بهم ، والتي تم تصنيعها في ماليزيا.

ومع ذلك ، فإن اختيار الموقع هذا لا يخلو من عيوبه. يأتي تحديد مواقع عمليات التصنيع خارج الولايات المتحدة مع بعض العيوب. يحدد Bartlett & Beamish (2011) المسافة والمسؤولية الأجنبية كاثنين من هذه العيوب. بشكل عام ، كلما زادت المسافة عن السوق المحلية ، زادت صعوبة إجراء العمليات.

للتوضيح ، قد تكون هناك اختلافات في الثقافة والمعتقدات واللغة والمشهد السياسي والبنية التحتية التي يمكن أن تؤثر على سلسلة التوريد العالمية لشركة Dell. تجعل المسافة الجغرافية التحكم في عمليات التصنيع أكثر صعوبة. في فبراير 2007 ، اندلع حريق كبير في أحد المصانع في Aisin Seiki ، أحد الموردين الرئيسيين لشركة Toyota. تسببت الأزمة لشركة تويوتا في خسارة 70000 سيارة و 160 مليار ين في الإيرادات. ومع ذلك ، نظرًا للثقافة والمعتقدات المتشابهة والقرب من عمليات التصنيع ، كانت جهود التعافي سريعة بشكل لا يصدق بمساعدة الشركات المحلية. إذا حدث مثل هذا الحادث لمصانع Dell التصنيعية العالمية وتسبب في حدوث اضطرابات في سلسلة التوريد الخاصة بها ، فستكون العواقب وخيمة. سيكون الاسترداد أيضًا صعبًا بسبب المسافة والمسؤولية الأجنبية.

التصنيع الاستعانة بمصادر خارجية

أحد الأسباب الرئيسية للاستعانة بمصادر خارجية لتصنيع مكونات الكمبيوتر الشخصي هو القدرة على اختيار المكونات والموردين الجيدين بدلاً من الاضطرار إلى إنتاجها بأنفسهم. قال مايكل ديل ذات مرة في مقابلة: "إذا كان لديك سباق مع 20 لاعبًا يتنافسون جميعًا على صنع أسرع شريحة رسومات في العالم ، هل تريد أن تكون الحصان الحادي والعشرين ، أم تريد تقييم المجال من 20 واختيار الأفضل؟ " كانت إستراتيجية Dell هي بناء علاقات جيدة مع شبكتها العالمية من الموردين بدلاً من تصنيع المكونات الخاصة بهم.

ستسمح الاستعانة بمصادر خارجية لشركة Dell بالتركيز على كفاءاتها الخاصة ، مثل إدارة سلسلة التوريد الفعالة وخدمة العملاء والبحث والتطوير لمنتجات جديدة وما إلى ذلك.

شددت لويز أوبراين ، نائب الرئيس السابق لشركة Dell ، على أن عمل Dell الرئيسي هو أجهزة الكمبيوتر الشخصية ، ويجب ألا تتخلى عن قدراتها في الإنتاج. منذ تأسيس Dell ، تم الاستعانة بمصادر خارجية لتصنيع المكونات ولكن ليس التجميع النهائي نفسه. لا ترغب Dell في الاستعانة بمصادر خارجية لعمليات التصنيع الخاصة بها بالكامل وذلك لمنع الإنشاء غير المقصود للمنافسين. غالبًا ما يتم وصف الاستعانة بمصادر خارجية على أنها سهلة التكرار والميزة التنافسية التي توفرها ليست مستدامة. لا يمكن الاستعانة بمصادر خارجية إلا إذا تم فصلها عن أنشطة سلسلة التوريد الأخرى ، وهو ما تحاول Dell تحقيقه.

كيف فقدت Dell تصنيفها كأفضل صانع عالمي لأجهزة الكمبيوتر الشخصية

كان الكمبيوتر المكتبي ، الذي كان محور تركيز شركة Dell ، قد تجاوزته المنتجات البديلة مثل أجهزة الكمبيوتر المحمولة في أواخر القرن الحادي والعشرين. لم يكن نموذج التصنيع والمبيعات المباشرة من Dell مناسبًا تمامًا لسوق أجهزة الكمبيوتر المحمولة. يفضل المستهلكون شراء أجهزة الكمبيوتر المحمولة من منافذ البيع بالتجزئة ، حتى يتمكنوا من النظر إلى التصميم والشعور به. علاوة على ذلك ، بدأ المنافسون في إعادة هيكلة الجهود وتحسين نماذج أعمالهم بشكل كبير. كان تراجع أجهزة الكمبيوتر المكتبية أحد الأسباب الرئيسية لفقدان Dell تصنيفها كرائد عالمي في صناعة أجهزة الكمبيوتر.

اعتمد المنافسون الرئيسيون لشركة Dell مثل Hewlett-Packard و Apple و Acer و Lenovo تركيزًا أكبر على الابتكار والتعلم في جميع أنحاء العالم في عصر المعرفة. سمحت المعرفة كمصدر للميزة التنافسية لهذه الشركات متعددة الجنسيات بتجاوز حصة Dell في السوق. كانوا قادرين على القيام بذلك حيث قاموا بالاستعانة بمصادر خارجية لعمليات التصنيع الخاصة بهم بالكامل. ومع ذلك ، كانت Dell لا تزال مقيدة بقرارها الاستعانة بمصادر خارجية للمكونات فقط والرغبة في السيطرة الكاملة على التجميع النهائي. من الأمثلة البارزة على منافس جديد هو شركة Apple ، التي تجاوزت القيمة السوقية لشركة Dell في عام 2006 من خلال كتالوجها من الابتكارات مثل iMac و MacBook Pro.

تسببت جهود التعاون المتبادل بين منافسيها ودخولهم إلى الأسواق الخارجية في تراجع Dell في التصنيف العالمي. على سبيل المثال ، كان لاستحواذ "لينوفو" على قسم أجهزة الكمبيوتر في شركة "آي بي إم" في مايو 2005 تأثير كبير على صانعي أجهزة الكمبيوتر على مستوى العالم ، بما في ذلك "ديل". أصبحت لينوفو بين عشية وضحاها ثالث أكبر شركة حوسبة شخصية في العالم ، حيث تمكنت من الوصول إلى الأسواق الخارجية خارج الصين.

استراتيجيات للميزة التنافسية المستدامة

كانت الاستراتيجيات والتدابير التي اتخذتها Dell لمعالجة فقدان حصتها في السوق كثيرة. على سبيل المثال ، قللت من الاعتماد على المبيعات المباشرة من خلال البيع عبر قنوات البيع بالتجزئة وأطلقت أجهزة الكمبيوتر المحمولة وأجهزة الكمبيوتر المحمولة.

يصف بارتليت وبيميش (2011) ثلاثة أنواع من الأساليب الإستراتيجية التي يمكن أن تستخدمها الشركات متعددة الجنسيات للرد على التحديات والدفاع عن الهيمنة العالمية وتحدي القائد العالمي وحماية المنافذ المحلية.

في سوق أجهزة الكمبيوتر التنافسية ، اضطرت Dell إلى تطوير قدرات جديدة مثل البيع من خلال قنوات البيع بالتجزئة ولعب اللحاق بمنتجات منافسيها الجديدة. ومع ذلك ، أدى ذلك إلى تآكل كفاءاتها الأساسية. بدلاً من ذلك ، يجب على Dell الدفاع عن قدراتها الحالية وتعزيزها بدلاً من تطوير قدرات جديدة.

يمكن لشركة Dell القيام بذلك عن طريق اتخاذ خطوات إضافية لتحسين خدمة العملاء. على سبيل المثال ، قدمت خدمة الكونسيرج للعملاء في أبريل 2013 التي قدمت خدمات مخصصة وعن بعد للعملاء. بدلاً من البحث عن طرق لتحسين المبيعات من خلال قنوات البيع بالتجزئة ، يمكن لشركة Dell تحسين نموذج مبيعاتها المباشر باستخدام وسائل التواصل الاجتماعي.

تشتهر Dell بنموذج البيع المباشر الذي يوفر الكثير من قابلية التخصيص. بالاستفادة من هذه القوة ، يمكن أن يتعمق في هذا المكان من خلال تزويد العملاء بمزيد من الخيارات القابلة للتخصيص عبر الإنترنت. على سبيل المثال ، سمح استحواذ Dell على Alienware في 2006 لها بالاستفادة من سوق ألعاب الكمبيوتر الشخصي المربح للغاية ولكن المتخصص. أفاد تحالف ألعاب الكمبيوتر الشخصي أن صناعة ألعاب الكمبيوتر قد حققت عائدات قياسية بلغت 6.8 مليار دولار في عام 2012.

يمكن أن تسعى Dell جاهدة لحماية منافذها المحلية والدفاع ضد الميزة العالمية لمنافسيها. من خلال الاستجابة للاحتياجات المحلية ، يمكن لشركة Dell إعادة تشكيل أجهزة الكمبيوتر الشخصية لتناسب أذواق المستهلكين.

لتعويض ميزة المنافسين ، يمكن لشركة Dell استخدام استراتيجيات دفاعية مثل الضغط من أجل التغييرات والمساعدة. في عام 2007 ، ضغطت Dell على الحكومة الهندية لتخفيض ضريبة أجهزة الكمبيوتر. أخيرًا ، يمكنها أيضًا الدخول في عمليات اندماج أو مشاريع مشتركة مع شركات عالمية أخرى متعددة الجنسيات. على سبيل المثال ، دخلت في شراكة مع أحد منافسيها ، EMC ، مما أدى إلى مبيعات تجاوزت قيمتها مليار دولار من منتجات التخزين ذات النطاق المتوسط ​​والمبتدئين.

خاتمة

التوقعات بشأن صناعة الكمبيوتر الشخصي قاتمة وتتوقع شركة آي دي سي أن تنخفض مبيعات أجهزة الكمبيوتر الشخصية حتى عام 2017 على الأقل. ظهور منتجات جديدة مثل الهواتف الذكية والأجهزة اللوحية يخرج عن أجهزة الكمبيوتر.

إن التأثير على أعمال Dell كبير ، ويصبح من المهم للغاية بالنسبة لشركة Dell استعادة ميزتها التنافسية. لدى Dell مهمة هائلة تتمثل في اللحاق بالتغيرات السريعة في التكنولوجيا والاستراتيجيات المتطورة لمنافسيها.

لم تكن Dell قادرة على اكتساب ميزة تنافسية مستدامة بسبب اعتمادها على نموذج البيع المباشر واستراتيجيات العمل التقليدية. مثل منافسيها ، يجب أن تستثمر المزيد من الجهد في التعلم والابتكار. كما ينبغي أن تطور استراتيجيتها العالمية مثل الاستجابة للاحتياجات المحلية واعتماد استراتيجيات عبر وطنية أخرى.

لقد أرسل صعود شركة Dell وهبوطها في صناعة أجهزة الكمبيوتر الشخصية رسالة مهمة وتذكيرًا لنفسها - بأن الميزة التنافسية المستدامة ، المدفوعة بالتغيرات المستمرة ، أمر بالغ الأهمية لمستقبل الشركة.

المراجع

Hill CWL، Cronk T، Wickramasekera R، 2011، Global Business Today: Asia-Pacific Edition، " Restoring Dell's Competitive Advantage"، pp 531-34، McGraw-Hill، Sydney.

Bartlett، CA & Beamish، PW، 2011 Transnational Management: Text، Case and Readings in Cross-Border Management، Cengage Learning، Melbourne