عمليات واستراتيجية Zara التجارية: كيف ولماذا عملت

تحليل للعمليات التجارية لتجار التجزئة في Inditex

كانت إنديتكس (زارا) أكبر شركة لتصنيع الملابس في العالم. ابتداءً من عام 1974 كمتجر ملابس متواضع للغاية تابع لشركة Amancio Ortega Gaona ، نمت Inditex بشكل مطرد لسنوات. في عام 2019 ، صنعت إنديتكس أكثر من 840 مليون قطعة ملابس سنويًا عبر 6300 متجرًا في 85 دولة مختلفة. على الرغم من أنه في عام 2020 ، بسبب وباء COVID-19 ، أغلقت 16 ٪ من متاجرها ، ولفترة كانت تضيف 500 منفذًا سنويًا.

في مقابلة عام 2014 ، تحدث متحدث باسم Inditex عن التوسع الملحوظ لشركة Inditex والمخاوف بشأن استدامتها:

والواقع أن الطلب على منتجات وتصميمات إنديتكس يغذي توسع إنديتكس. ولكن ما الذي يغذي الطلب على منتجات Inditex؟

على الرغم من عدم وجود عملية تجارية واحدة مسؤولة عن نجاح Inditex ، إلا أن الجزء الأكبر من الطلب المتزايد الذي يغذي التوسع الهائل لشركة Inditex يكمن في التكامل الرأسي غير التقليدي وإدارة سلسلة التوريد. ولكن مرة أخرى ، تقوم Inditex بأكثر من شيء واحد بشكل مختلف يمكنها من التميز في صناعة الملابس بالتجزئة. في هذه الورقة ، نقوم بتحليل العمليات الحيوية لنجاح Inditex بما في ذلك التكامل الرأسي وإدارة سلسلة التوريد والميزة النسبية والمنافسة وعوامل النجاح الرئيسية والاستراتيجية والفلسفة.

مهمة

"تهدف زارا من خلال نموذج أعمالها إلى المساهمة في التنمية المستدامة للمجتمع والبيئة التي نتفاعل معها". ومن المثير للاهتمام ، أن بيان مهمة Zara (Inditex) هنا لا يذكر الملابس - سواء بشكل مباشر أو غير مباشر. بدلاً من ذلك ، يقدم ثلاثة مكونات بارزة لـ Zara: نموذج العمل ، والبيئة ، والمجتمع ككل. السابق يناشد استراتيجية زارا الفريدة. يبرز العنصران الأخيران جاذبية Zara للاستدامة البيئية (كما يتضح من المبادرات المختلفة في تصميم منتجاتها وتوزيعها) والمجتمع المستدام.

المجتمع المستدام

بعد أن تم تصميمه في شمال إسبانيا المضطرب نسبيًا ، ربما يشير جزء "المجتمع المستدام" المتضمن في بيان المهمة إلى الرغبة في الهدوء والتكامل والرفاهية العامة. بينما لا يمكن القول ما إذا كانت Zara ناجحة أم لا في خلق رفاهية عامة أكبر في المجتمعات التي تمسها ، يمكن القول بشكل قاطع أنها تؤثر على عدد كبير من المجتمعات. من الصين إلى الولايات المتحدة إلى أوروبا إلى البرازيل ، تصل Zara إلى ثقافات مختلفة إلى حد كبير. نظرًا لنجاح Zara في هذه الأسواق ، ومعرفة أن كل معاملة يتم إجراؤها طواعية ، يمكن القول أن Zara قدمت على الأقل منتجًا بسعر يجد الكثيرون أنه مقبول. من الصعب تحديد ما إذا كان هذا يؤدي إلى زيادة الرفاهية العامة أم لا.

صديقة للبيئة

التزام زارا بالاستدامة البيئية يمكن التعرف عليه بسهولة. وفقًا لموقع Zara الرسمي ، تمكنت جميع متاجر Zara من خفض متوسط ​​استهلاك الكهرباء بنسبة 20 ٪ في الآونة الأخيرة. تساهم جهود إعادة تدوير الأثاث والديكور وعمليات التصنيع العضوية ووقود الديزل الحيوي في صورة Zara الصديقة للبيئة. يمكنك أن ترى في الرسم البياني 1 أدناه ، أن فلسفة Zara الواعية بالبيئة تؤتي ثمارها في إدارة النفايات. في حين أن عدد الملابس التي تصنعها Zara (باللون الأزرق) قد زاد بشكل مطرد منذ عام 2008 ، فقد انخفضت النفايات الصناعية (باللون الأخضر) أو حافظت على مستويات منخفضة للغاية.

باختصار ، لا يعكس بيان مهمة زارا المشاعر السائدة للشركات. وتؤكد استراتيجيتها لخفض التكاليف من حيث صلتها بالاستدامة. ومع ذلك ، فإن بيان مهمة Zara يفتقر إلى نهج شامل ، ولا يشمل الروابط الحيوية لمساعدة العملاء على فهم مهمتها في سياق أعمالها. بما في ذلك المزيد من العناصر حول كيفية التزام Zara ، كشركة مصنعة للملابس وتاجر تجزئة ، بالاستدامة في الترتيب الصحيح.

2 + 1 نهج استراتيجي للعمليات

تتضمن مهمة Zara القليل لإعطاء القارئ فكرة عن ماهية Zara وما يميز Zara عن البقية. قد تُعرف هذه العناصر مجتمعة باسم استراتيجية العمل الشاملة لـ Zara. عنصران رئيسيان يشكلان إستراتيجية Zara المميزة.

التكامل الرأسي

أولاً ، تم دمج Zara رأسياً. يدير التصميم والإنتاج والشحن والعرض والترويج والمبيعات وردود الفعل بنفسه ، معتمداً بشكل ضئيل فقط على الاستعانة بمصادر خارجية. يمنح نهج التكامل الرأسي هذا Zara الكثير من التحكم في كيفية عملها. في المقابل ، تستفيد Zara من هذا التحكم في الحصول على البيانات الدقيقة والتنبؤ والتعديلات السلسة والجودة الموثوقة في منتجاتها. يتيح التكامل الرأسي أيضًا مزيدًا من الاتصالات السائلة بين مراحل دورة منتج Zara: التصميم والتصنيع والنقل وما إلى ذلك ، نظرًا لكونه نوعًا من مجموعة فرعية من ميزة التحكم ، تتمتع Zara بميزة واضحة في قدرتها على إنشاء سلاسل توريد فعالة.

المقايضات اللوجستية

ومع ذلك ، تأتي الاستراتيجية المتكاملة رأسياً بتكلفة. يمكن للمنافسين حجز مساحة المصنع مسبقًا بالخارج مقابل أموال أقل وبضمانات إنتاج أكبر. تصنع Zara معظم منتجاتها في أوروبا حيث تكون أكثر تكلفة.

ومع ذلك ، فإن الغالبية العظمى من مبيعات Zara موجودة في أوروبا. وفقًا لموقع Zara الرسمي ، تُظهر المبيعات حسب المنطقة الجغرافية أوروبا بنسبة 66 ٪ وآسيا بنسبة 20 ٪ وأمريكا بنسبة 14 ٪ من المبيعات. الاستعانة بمصادر خارجية إلى آسيا يستلزم تكاليف نقل مكلفة للغاية إلى أكبر أسواقها. لذلك ، بالحفاظ على التصنيع في المنزل ، تبحر زارا حول هذه التكلفة. هناك شيء لا يمكن للعديد من تجار التجزئة الآخرين في مجال الملابس تكرارها لأنهم يعتمدون بشدة على العمالة الصناعية الرخيصة من آسيا.

كما أن التحكم في التصميم والتصنيع من خلال إبقاء عمليات التصنيع قريبة من مراكز الإدارة يجعل الملابس ذات جودة أعلى ويسهل التعامل معها. ليس العمال الأوروبيون أكثر مهارة فحسب ، بل إن المعدات الرأسمالية الأوروبية أكثر دقة. يؤدي التقاء المعدات الرأسمالية الأفضل والموظفين الأكثر مهارة إلى إنتاج ملابس ذات جودة أعلى. علاوة على ذلك ، فإن التكامل الرأسي وتحديد موقع التصنيع بالقرب من الأسواق يمكِّن Zara من معالجة التصميمات وإخراج تصاميم جديدة بسرعة كبيرة ، مما يؤدي إلى تقديم ثاني أهم استراتيجية لـ Zara.

دورة استبدال المنتج

نظرًا لأن Zara تصنع منتجاتها في أوروبا ، يمكنها تغيير التصميمات بسرعة كبيرة لاستيعاب الطلب الديناميكي لمختلف الأساليب. يرتبط هذا بشكل وثيق باستبدال منتج Zara بسرعة البرق ، والذي لا مثيل له في الصناعة. يؤدي استبدال المنتج السريع إلى شيئين لـ Zara. أولاً ، تمكن Zara من التكيف مع طلبات المستهلكين بسرعة ، ومواءمة نفسها مع الطلب بطريقة هادفة. وثانيًا ، يشجع العملاء على الشراء في الوقت المناسب لأن المنتج أو التصميم المعين الذي يلفت انتباهك اليوم قد يتم استبداله بشيء آخر غدًا.

جودة المنتج

"في Zara ، كل عملية شراء هي دفعة شراء… أنت تشتري الملابس ليس لأنك تحبها ، ولكن لأنه من المحتمل أن تختفي في غضون أيام." (Suzy Hansen 2012) في حين أن هذا الاقتباس يسلط الضوء على استراتيجية Zara منخفضة المخزون (التي سيتم الحديث عنها بعد ذلك) ودورة استبدال المنتج بسرعة الصاروخ ، إلا أنه قد يخطئ العلامة على التجربة التي تخلقها Zara. ربما تكون عمليات الشراء المندفعة أمرًا شائعًا في متاجر Zara ، وربما ترغب Zara في خلق مثل هذه البيئة ؛ لكن العملاء يواصلون العودة للحصول على المزيد من منتجات Zara. لذلك قد يكون هذا البيان غير واقعي لأن المشاعر عادة ما تشير إلى أن العملاء سعداء. أفاد الكثيرون أن جودة منتجات Zara جيدة جدًا مقارنة بالمنتجات الأخرى التي تقدم منتجات مماثلة ، ولكنها أغلى بكثير - مثل Armani أو Gucci أو Prada. وكما اكتشفنا مبكرًا ،قد يكون هناك بعض الأدلة المتكاملة رأسياً لدعم هذا التأكيد.

استراتيجية المخزون المنخفض

المضي قدمًا ، بينما يسلط التكامل الرأسي واستبدال المنتج الضوء على اثنين من نهج Zara الإستراتيجية والفريدة جدًا لأزياء البيع بالتجزئة ، هناك العديد من الحيل الأخرى التي تستحق الذكر. ربما يكون مرتبطًا بالاستبدال السريع للمنتج ودورانه مما يجعل العملاء يفكرون "أنا بحاجة لشراء هذا الآن!" هي بيئة مخزون Zara المنخفضة بشكل مصطنع. الفكرة هي أن انخفاض المخزونات يخلق إحساسًا بالإلحاح بين العملاء. يعتقدون: "كان من الأفضل لي شراء هذا الفستان لأنه لم يتبق منه سوى اثنين!" أو عندما ينفد المنتج من المخزون ويضطر العملاء إلى انتظار الشحنات الجديدة ، فإنهم يعتقدون أنهم ينتظرون شيئًا مطلوبًا حقًا. في حين أن هذا بمثابة خدعة نفسية ، فإن انخفاض المخزونات يمكّن زارا من تقليل عدد أحداث خفض الأسعار ("المبيعات").

زيادة الهوامش والخدع النفسية

انخفاض المبيعات يترجم إلى زيادة هوامش الربح. يمكنك أن ترى من الرسم البياني 3 أعلاه ، أن كمية المنتجات التي خصومات Zara تتضاءل مقارنة بتجار التجزئة الآخرين. إذا تم خصم المنتجات لإزالة المخزون الزائد ، فقد يبحث العملاء عن خصومات في المستقبل ، مما يؤدي إلى تأخير عمليات الشراء. لذلك ، تمكنت Zara من زيادة هوامش المنتجات التي تبيعها مع إضافة إلى قائمة الأدوات النفسية في نفس الوقت. لكن هل هذه اللعبة النفسية متعددة المستويات تزيد من الربحية حقًا؟ حسب المعطيات الحديثة الجواب نعم. يحد Zara من المخزون ، ولكن ليس على حساب الأرباح. في الرسم البياني 4 ، ترى إجمالي الإيرادات بمليارات الدولارات بين عامي 2003 و 2007 لأربعة من كبار تجار الملابس بالتجزئة. في الرسم البياني 5 ، ترى الأرباح خلال نفس الإطار الزمني لشركة Zara و Gap ، أكبر منافسيها.

تواصل جاب بيع الكثير من الملابس أكثر من زارا. ولكن عند مقارنة الربحية ، يبدو أن زارا هو الفائز الحاسم.

عوامل النجاح الرئيسية

يبدو التكامل الرأسي أكثر أهمية لنجاح Zara لأنه يمكّن العديد من حيل Zara المحيطية. على سبيل المثال ، ترتبط دورات الاستبدال السريع للمنتج ارتباطًا وثيقًا بالتكامل الرأسي. بدون اتصال وثيق بين وحدات سلسلة التوريد ، ستكون دورات استبدال المنتج السريعة مستحيلة. مع ذلك ، تتيح دورات استبدال المنتج السريعة نفسها حيلًا أخرى.

البرامج الاحتكارية وتدفق التصميم

تستخدم Zara برامج احتكارية لتحليل اتجاهات الموضة من كل متجر من مئات المتاجر حول العالم. هذا البرنامج الاحتكاري ، بالإضافة إلى قوة العمل المحترفة المدربة تدريباً خاصاً للقيام بالشيء نفسه ، تستفيد من دورات استبدال المنتج السريع في Zara من خلال فهرسة المنتجات التي يتم شراؤها في الوقت الفعلي ، وبأي كمية ، وأين. وهذا يمكن زارا من إدراك أحدث اتجاهات الموضة. ومن المثير للاهتمام أيضًا ، نظرًا لأن Zara تقوم بتجربة المزيد من التصميمات في متاجر أكثر من أي شخص آخر ، فهي تعرف في كثير من الأحيان التصميمات التي يجب مضاعفة تصميماتها وأيها يجب تركها قبل منافسيها بفترة طويلة. بهذه الطريقة ، تميز Zara نفسها حقًا من خلال عكس التدفق المعتاد من التصميم والتصنيع والنقل ، ثم إلى العميل ؛ وضع العميل أولاً بدلاً من ذلك.

التآزر بين الاستراتيجيات

ترتبط فكرة قدرة Zara على أخذ عينات من المنتجات قبل الالتزام بها أيضًا باستراتيجية Zara منخفضة المخزون. يتيح الاستبدال السريع للمنتج لـ Zara أخذ عينات من العديد من التصميمات المختلفة ؛ ومع ذلك ، تسمح قوائم الجرد المنخفضة لـ Zara بالقيام بهذا الغائب من النفايات. إذا حاول تجار التجزئة الآخرون تجربة نهج Zara بدون 1) التكامل الرأسي وتقريب التصنيع إلى الأسواق و 2) تقليل المخزونات ، فمن المحتمل أن يواجهوا خسارة في الربحية مع زيادة تكاليف التصنيع والنقل وتقليل المخزونات الزائدة من الهوامش. لإضفاء بعض النطاق على عدد مقدمات المنتجات في Zara ، تقدم H&M و Gap 2000 إلى 4000 منتج جديد سنويًا مقارنة بحوالي 11000 تصميم جديد يتم تقديمه سنويًا في Zara. علاوة على ذلك ، يبلغ متوسط ​​مخزون المخزون في Zara 6 أيام مقارنة بـ 52 يومًا في H&M و 94 يومًا في Cortefiel.

إن التآزر بين حيل Zara الفردية يجعل من الصعب على المنافسين تقليدها. يتعين على المنافسين المعروفين مثل Gap و Gucci إعادة ابتكار أنفسهم تمامًا لتقليد Zara بنجاح. يبدو أن الوافدين الجدد فقط لديهم فرصة حقيقية لتكرار استراتيجية زارا. ومع ذلك ، فإن نطاق Zara يمنع العديد من هذه الشركات الناشئة من المنافسة والعديد من الشركات الأخرى من التوسع في أراضي Zara.

إستراتيجية الموقع

تماشياً مع شعار Zara للأزياء الراقية بسعر منخفض ، لا تفتقر إستراتيجية موقع Zara إلى العظمة. تتمثل استراتيجية البيع بالتجزئة للعلامات التجارية الفاخرة في محاولة الابتعاد عن أمثال Zara. استراتيجية زارا هي الاقتراب منهم قدر الإمكان "(سوزي هانسن 2012). لكي تتنافس Zara بنجاح مع العلامات التجارية الفاخرة ، يجب عليها أولاً التعرف على العملاء على أنها علامة تجارية فاخرة. قد يرجع الفضل في نجاح استراتيجية موقع Zara في هذا الصدد. تتمثل إستراتيجية Zara في إبراز الأزياء الراقية من جميع مواقع البيع بالتجزئة والقيام بذلك بجوار منافسيها من العلامات التجارية الفاخرة. على سبيل المثال ، في اسطنبول Zara "يمكن العثور عليها في شارع واحد بعيدًا عن Cartier و Hermes و Chanel" ، وهي ثلاث علامات تجارية باهظة الثمن (Suzy Hansen 2012). تحب زارا أن تميز نفسها أيضًا ،من خلال إنشاء متاجر في أماكن فريدة مثل San Antonio el Real ، 18^ال دير القرن في Salamanaca. سينما تاريخية في إلتشي بإسبانيا ؛ و 666 الجادة الخامسة في نيويورك. وبحسب ما ورد تكلف الأخير 324 مليون دولار - أغلى قطعة من العقارات تم بيعها في مانهاتن (Suzy Hansen 2012).

في حين أن Zara من خلال إستراتيجيتها الخاصة بالموقع لا تخجل من النفقات الباهظة لعرض صورة مطلوبة ، فإن Zara لا تعلن. تقتصر إعلانات Zara على الكتالوج الخاص بها وشعارها على حقائب متاجر البيع بالتجزئة المستخدمة لتنفيذ العناصر المشتراة. في حين أن هذا قد لا يكون له صلة كبيرة بالعمليات التجارية ، فإن تحليل إعلانات Zara يمنح بعض الفهم لفلسفة Zara الشاملة ونهجها الاستراتيجي. خاصة كيف تستفيد Zara من الأدوات النفسية المتطورة للغاية في زيادة الأرباح.

ربما يعكس افتقار زارا إلى الإعلانات رغبتها في تجنب التوفير وإقامة هالة من الجودة والرفاهية والفخامة. وبشكل أكثر تحديدًا ، يمكن أن تتعارض Zara مع علم النفس البشري الطبيعي الذي يحدد المزيد من النفقات بجودة ومكانة أكبر. منتجاتهم أرخص من المنافسين الفخامة ، لكنهم يريدون أن يشعر العملاء وكأنهم يحصلون على منتج مرموق وفخم. أخيرًا ، بقدر ما تتمتع Zara بالعظمة في استثماراتها العقارية ، فهي انتقائية أيضًا. لا تنظر Zara إلا في الأسواق التي تعد بطلب قوي على منتجاتها. تشمل الاعتبارات قبل دخول السوق الضرائب المحلية ، والأوضاع السياسية ، والتعريفات ، والمنافسين المحليين ، والطلب ، والموقع ، والتنظيم ، وسلسلة التوريد.

المقايضات

Zara حقًا تتفوق على العديد من منافسيها ، وتتعامل مع أزياء البيع بالتجزئة بطريقة فريدة. ومع ذلك ، فإن بعض استراتيجياتها بها أوجه قصور. على سبيل المثال ، تفشل المخزونات المنخفضة في استيعاب الطلب المرتفع على المنتج. في حين أن Zara سريعة في الاستجابة للطلب من خلال تكثيف التصنيع ، إلا أنها لا تستطيع تلبية الطلب المرتفع في فترة زمنية قصيرة. في بعض الأحيان يتراجع الطلب المرتفع على عناصر الموضة المختلفة بسرعة كبيرة. في Zara ، غالبًا ما يؤدي هذا الطلب المكافئ إلى خسارة الأرباح.

كما ينطوي استبدال المنتج العالي على مخاطر. في حين أن عروض المنتجات المتعددة يمكن أن تكون مفيدة في تحديد الاتجاهات ومواءمة التصميمات مع الطلبات ، في بعض الأحيان يمكن للمنتجات تفكيك بعضها البعض. بمعنى آخر ، قد يحد تقديم منتج جديد من نجاح منتج آخر كان من الممكن أن يؤدي بشكل جيد لولا ذلك.

كيفية تقليل المخاطر

بالنسبة إلى زارا ، كانت استراتيجيتهم ناجحة للغاية. ومع ذلك ، من أجل تقليل المخاطر الموضحة أعلاه ، قد تفكر Zara في تقنيات جديدة لتوقع الطلب على القطع المكافئ. على سبيل المثال ، يمكن للخوارزميات التي تجمع بين معدل بيع المنتجات المختلفة مقارنة بالمنتجات المماثلة خلال نفس الدورات الموسمية أن تسفر عن محاذير تمكن Zara من ضبط التصنيع قبل الوصول إلى ذروة الطلب. بطريقة استباقية ، يمكن توسيع التكنولوجيا ، التي تم تنفيذها بالفعل بسهولة في Zara ، لربط نقاط البيانات الأولية وتقديم التنبؤات.

أيضًا ، يعمل نهج Zara المتكامل رأسياً جيدًا في تركيز سلاسل التصنيع والتصميم والتوريد بالقرب من أسواقها. ومع ذلك ، مع زيادة تواجد Zara الدولي ، ستزداد الحاجة إلى مراكز توزيع أكثر تطوراً بشكل كبير. يجب أن يوازنوا بين فوائد التوسع في الأسواق واحتمالات فقدانهم لبعض المزايا الاستراتيجية التي تمكنهم من القيام بذلك. نظرًا لأن Zara لديها مركز توزيع كبير واحد فقط في إسبانيا ، فستكون هناك حاجة إلى المزيد من مراكز التوزيع حول العالم في وقت قصير ، خاصة إذا استمرت في التوسع بمعدل 500 متجر سنويًا.

خاتمة

يُعرف مؤسس Zara ، Amancio Ortega Gaona ، بشخصيته المنعزلة ونفوره من وسائل الإعلام. إنه يفخر بما يفعله وبالشركة التي أسسها. وفي نجاح زارا ، أصبح Gaona ثالث أغنى رجل في العالم. لكن Gaona متواضع. في بعض النواحي ، تنعكس شخصية Gaona في نهج Zara. إنها تفعل الأشياء بشكل مختلف وقد حققت نجاحًا كبيرًا بسببها. لكن Zara لا يتفاعل بنفس الطريقة التي يتفاعل بها تجار التجزئة الآخرون. تدرس استراتيجيتها بعناية ولها نهج طويل الأجل.

بالتأكيد ، تقدم Zara تحليلًا جميلًا للحالة للاستراتيجية والعمليات التجارية المثيرة للاهتمام ، وكيف يمكن أن تكون الأخيرة حيوية لتحقيق نجاح بعيد المدى.

المراجع

فردوس ، ك. ، ماساتشوستس لويس ، جاد ماتشوكا. 2004. "الإنجاز السريع للنيران". هارفارد بيزنس ريفيو ، 82 (11)

فريدمان ، توماس (2006). العالم مسطح . نيويورك: Farrar و Straus و Giroux. ص. 154. ردمك 978-0-374-29279-9.

Guardian 3 يونيو 2012

هانسن ، سوزي. "كيف نمت زارا لتصبح أكبر بائع تجزئة للأزياء في العالم." نيويورك تايمز. نيويورك تايمز ، 10 نوفمبر 2012. الويب. 07 مايو 2014.

مجموعة انديتكس ، ويكيبيديا.

عهد إسبانيا ، الحارس 28 أكتوبر 2003

"الخيوط السامة: خياطة الأزياء الكبرى" ، الصفحات 15 و 24. Greenpeace.org ، 20 تشرين الثاني / نوفمبر 2012

زارا: أخذ زمام المبادرة في الموضة السريعة ، بيزنس ويك ، 4 أبريل 2006

Zara ، قصة نجاح إسبانية CNN 15 يونيو 2001

"Zara تحصل على أنماط جديدة للتخزين بسرعة بجنون. كيف تفعل ذلك؟" مجلة سليت. Np و nd Web. 07 مايو 2014.