جدول المحتويات:
تابع القراءة لترى ثلاثة نماذج للمتابعة الفعالة.
Canva.com
في معظم القرن العشرين ، ركز علماء السلوك التنظيمي على جانب إدارة القيادة في العلاقة بين القائد والتابع. في أواخر القرن العشرين (بقيادة روبرت كيلي وإيرا شاليف وروجر أدير ، على سبيل المثال لا الحصر) ، بدأ العلماء في تحويل بعض انتباههم على الأقل إلى الجانب التابع من معادلة التطوير التنظيمي. في الواقع وجدوا أن العديد من المتابعين راضون عن كونهم تابعين ؛ ومع ذلك كانوا ملتزمين بنجاح مؤسساتهم على المدى القصير والطويل مثل أي من كبار المديرين التنفيذيين الذين عملوا معهم. تقدم هذه المقالة بعض نماذج المتابعة التي اقترحها هؤلاء الباحثون التنظيميون.
نموذج أتباع روبرت كيلي
كان البروفسور روبرت كيلي في جامعة كارنيجي ميلون أول من تعامل بصدق مع محنة التابع. أولاً ، فعل ذلك في مقال نشر في عام 1988 في هارفارد بيزنس ريفيو بعنوان "In Praise of Followers" ، ثم بشكل رسمي أكثر في عمله الأساسي The Power of Followership ، الذي نُشر في عام 1992. من خلال بحثه ، لاحظ كيلي بعدين عامين للتابع بما في ذلك (أ) الدرجة التي يفكرون بها لأنفسهم و (ب) موقفهم من العمل. من هذين البعدين ، وصف كيلي خمسة أنواع من المتابعين بما في ذلك:
- خروف
- نعم الناس
- منبوذ
- التداولية
- أتباع النجوم
خروف
وصف كيلي أتباع الخراف بأنهم سلبيون. في جوهرها ، لا يمارس هذا النوع من المتابعين أي مستوى من التفكير النقدي ولا يمتلك دوافع ذاتية لإكمال العمل المحدد. على العكس من ذلك ، فإن التابع من نوع الخروف يتطلع إلى القائد ليفعل كل ما يفكر به ويحفزهم.
نعم الشعب
وصف كيلي نوع أتباع الأشخاص الذين لديهم نعم الأشخاص بأنهم إيجابيون بشأن عملهم ، لكنهم لا يمارسون أي تفكير نقدي لأنفسهم. يمكن أن يكون هذا النوع من العمال ملتزمًا صارمًا ، ويبحث عن قادة للتفكير ، والرؤية ، والاتجاه. أيا كان ما يقوله المدير ، يذهب وهؤلاء المتابعون يفعلون ذلك بحماس.
المغترب
وفقًا لكيلي ، فإن الأتباع من النوع المغترب يفكرون بأنفسهم ، لكن لديهم تصرفًا سلبيًا. اقترح كيلي أنهم كانوا على الأرجح أتباعًا مثاليين في وقت ما ، ولكن بطريقة ما ، في وقت ما ، حدث شيء ما ؛ تسبب لهم في الشعور بالأذى أو الغضب ، والرغبة في معاقبة شخص ما على ذلك. في كل مرة يكون لدى قائد فكرة جديدة ، يأتي التابع المنفصل بأسباب عديدة لعدم نجاح الفكرة. مع التابع المنفصل ، لا يتعلق الأمر بالقدرة ، بل بالموقف.
البراغماتيون
وصف كيلي البراغماتية بأنهم أولئك الذين يجلسون على السياج ويرون في أي اتجاه تهب الرياح. ينتظرون حتى تصبح كل القطع في مكانها ثم يقفزون للقيام بدورهم. بشكل عام ، يرون أن القادة الجدد يأتون ويوافقون على رؤاهم وأفكارهم الجديدة المشوشة. يعتقدون أنهم إذا قضوا وقتهم وفعلوا ما يكفي للبقاء على قيد الحياة ، فسيكون ذلك كافياً.
أتباع النجم
أتباع النجوم هم أولئك الذين يمارسون التفكير النقدي ، ويشاركون بنشاط ، ويتمتعون بتصرف إيجابي. إنهم لا يميلون إلى قبول قرارات القائد بأخذ الوقت للتفكير في جميع تداعيات تلك القرارات. إذا وافقوا على سلامة القرار فإنهم يعودون بكل جهدهم الجاد. إذا لم يوافقوا على القرار ويعتقدون أنه سيكون ضارًا بصحة الشركة ، فإن المتابع النجم سيتحدى قرار القائد علنًا بتوصيات محددة للبدائل البناءة. حصل المتابع النجم على الحق في أن يُسمع صوته لأنه يبذل دائمًا قصارى جهده بموقف إيجابي.
أتباع إيرا شليف الشجاع
تم تقديم نموذج ثان من المتابعة من قبل الدكتور إيرا شاليف من Executive Coaching & Consulting Associates. تم تحديد نموذج شاليف في كتابه ، التابع الشجاع: الوقوف إلى جانب قادتنا ومن أجلهم . مثل كيلي ، قسم شاليف (1995) نموذجه في الأتباع بين مفهومين عريضين بما في ذلك (أ) مستوى دعم القيادة و (ب) مستوى الاستعداد لتحدي سلطة مبادرات القيادة. ثم قسم شليف المفهومين الواسعين إلى أربعة أرباع من التابعين الشجعان بما في ذلك:
- الموارد
- فرداني
- المنفذ
- شريك
الموارد
وصف شاف الموارد بأنه نوع الموظف الذي يظهر دعمًا منخفضًا وتحديًا منخفضًا. بشكل عام ، يظهر هذا النوع من التابعين المرؤوسين في العمل ويفعل ما يكفي للاحتفاظ بمنصبه وليس أكثر. مصلحته الوحيدة هي الحصول على راتب.
فرداني
يُظهر المتابع من النوع الفردي دعمًا منخفضًا وتحديًا عاليًا. إنه مشابه لأتباع كيلي المنفردين. سيتحدث هذا النوع من المرؤوسين عندما يصمت الآخرون ، ولكن غالبًا ما يتم تهميشهم بسبب كونهم عدائيًا بشكل معتاد.
المنفذ
المنفذ مثل رجال كيلي نعم. يُظهر دعمًا عاليًا ولكن تحدٍ منخفض. غالبًا ما يحب القائد هذا التابع أكثر من غيره لأن لديهم موقفًا نعم يا سيدي. ومع ذلك ، فإن المنفذ لن يتحدث عندما يرى أن الاتجاه أقل من جدير بالمثل العليا للقائد أو رؤية الشركة.
شريك
وصف شليف التابع الشجاع بأنه "شريك". يعرض المتابع من نوع الشريك كلاً من الدعم العالي والتحدي العالي. تتحمل هذه الأنواع من المتابعين المسؤولية الكاملة عن سلوكياتهم وسلوكيات القائد وتتصرف وفقًا لذلك. إنهم يبذلون قصارى جهدهم لرؤية الشركة ومبادرات القائد ، لكنهم منفتحون وصادقون بما يكفي للتحدث عندما لا يتماشى شيء ما مع مصالح المنظمة الفضلى.
رودجر أدير — نموذج أتباع رباعي الأبعاد
قدم رودجر أدير من جامعة فينيكس وجامعة أبولو كوربوريت أيضًا نموذجًا رباعيًا من الأتباع ، بعنوان نموذج المتابعة رباعي الأبعاد. بنى أدير نموذجه على ثلاثة مفاهيم عامة: (أ) دوران المحرك أو احتمال بقاء غطاء المحرك ؛ (ب) الرضا الوظيفي. و (ج) الإنتاجية. تم تصنيف أرباعه الأربعة:
- المريد
- الفاعل
- مفصول
- ساخط
المريد
يُظهر المتابع من النوع التابع رضاءًا وظيفيًا مرتفعًا ، وإنتاجية عالية ، ومعدل دوران منخفض. ينصب تركيزهم على خدمة احتياجات الآخرين. وصف أدير التلميذ بأنه نوع الموظف أو المرؤوس الذي يشعر بالارتباط. إنهم يميلون إلى أن يكونوا منتجين للغاية ويخططون للبقاء مع المنظمة لسنوات عديدة قادمة. إنهم متعاونون مع التركيز ومستعدون للتخلي عن الفرص للتميز الفردي لأنهم يساعدون الآخرين في الوصول إلى إمكاناتهم الخاصة.
الفاعل
إن التابع من نوع الفاعل مرتفع في الإنتاجية ، ولكنه منخفض في الرضا الوظيفي وبالتالي مرتفع في معدل الدوران. ينصب تركيزهم الرئيسي على خدمة احتياجاتهم الخاصة. هؤلاء المرؤوسون الموظفون لديهم دوافع ذاتية للغاية ويسعدون بكونهم أعضاء في الفريق. علاوة على ذلك ، يرى Adair أنهم مغامرون ومنتجون للغاية ، ولكن بغض النظر عن المكان الذي وصلوا إليه ، فإن هؤلاء المتابعين يبحثون دائمًا عن وضع أفضل في مكان آخر.
مفصول
التابع غير المنفصل منخفض في الفئات الثلاث. إنهم متدنيون في الرضا الوظيفي ، وإنتاجية منخفضة ، لكن من غير المرجح أن يتركوا المنظمة ما لم يجبروا على ذلك. التركيز الرئيسي لفك الارتباط هو رد الفعل السلبي للتوتر. وفقًا لأدير ، يميل هذا النوع من المرؤوسين إلى أن يكون (أ) غير شامل وغير مستجيب ؛ (ب) لا يمكن الوصول إليها ولا رغبة في التحسن ؛ (ج) يخشى التغيير ؛ (د) يشارك في اتصالات حراسة ؛ (هـ) ضعف أخلاقيات العمل.
ساخط
وفقًا لأدير ، فإن الموظف الساخط منخفض في كل من الرضا الوظيفي والإنتاجية ومن غير المرجح أن يبقى مع الشركة. هذا النوع من التابعين ليس لاعبًا جماعيًا وله شخصية شديدة التآكل. أكثر من تصرفهم السلبي يخنق إنتاجيتهم ويواجهون صعوبة في متابعة مهمة أو مشروع معين.