نجاح الأعمال باستخدام أدوات سيجما الستة: dmaic

تعرف على المزيد حول أداة DMAIC في Six Sigma ، وكيف تعمل ، ومدى فعاليتها.

كانفا

DMAIC لتحقيق النجاح

DMAIC تعني تعريف وقياس وتحليل وتحسين والتحكم. تُستخدم هذه العملية لإحداث تحسينات هائلة في الجودة: عيوب أقل ، وتكاليف أقل ، وأداء محسن لعمليات الأعمال. يتم استخدام الخطوات الخمس لـ DMAIC على مستويين: في البرنامج العام وفي كل مشروع Six Sigma محدد.

ولكن هل يحقق DMAIC اختراقات حقًا؟ بعض الأحيان. تابع القراءة لمعرفة كيفية التأكد من ذلك.

DMAIC في ستة سيجما

DMAIC هي المنهجية الأساسية المستخدمة في Six Sigma ، سواء على مستوى اتخاذ القرار التنفيذي وداخل كل مشروع Six Sigma. يجب على كل فرد في منظمة تتبنى ستة سيجما فهم DMAIC - في الواقع ، يعد التعليم الشامل في Six Sigma مبدأ أساسيًا لـ Six Sigma نفسها. إذا لم تكن واضحًا بشأن DMAIC ، فهذه هي فرصتك لفهم كل شيء.

عادةً ما يتم كتابة مقالات أخرى حول DMAIC بواسطة خبراء Six Sigma ، وما يريدون القيام به هو بيعك على Six Sigma. أنا مستشار مستقل يساعد الشركات على تحديد ما إذا كانت Six Sigma هي السبيل للذهاب ، أو ما إذا كان هناك حل أفضل. أكتب هذا المقال لأن DMAIC مهم - على الرغم من أنه ليس صحيحًا دائمًا - وأريدك أن تفهمه.

إذا كنت تريد المزيد من المعلومات الأساسية حول Six Sigma ، يمكنك قراءة ما هو Six Sigma في إدارة العمليات؟ إذا كنت ترغب في تقييم ما إذا كانت مبادرة Six Sigma خيارًا جيدًا لعملك ، فتأكد من مراجعة Will Six Sigma Help Management Operations في شركتك؟

ماذا تعني DMAIC؟

DMAIC هو اختصار يعني:

• عرف المشكلة.
• قس ما يحدث.
• تحليل السبب الجذري أو أسباب المشكلة.
• تحسين عمليات الإنتاج للقضاء على المشكلة.
• تحكم في عمليات الإنتاج للمضي قدمًا لضمان عدم عودة المشكلة.

قبل الدخول في التفاصيل ، من أين يأتي DMAIC ، وكيف يعمل داخل Six Sigma؟

DMAIC يفعل لمشاكل العمل ما يفعله الفريق الطبي الجيد للأمراض: لا توجد حلول سريعة أو حبوب سحرية ، فقط التشخيص الحقيقي والعلاج الفعال

بواسطة مكتب الشؤون العامة بمقر القوة الدولية للمساعدة الأمنية من كابول ، أفغانستان (100107-F-8701T-021) ، اقتصاص

من أين يأتي DMAIC؟

في الصورة أعلاه ، سترى أن DMAIC يشبه العمليات الطبية للتشخيص والعلاج. طبيب:

• يحدد المرض ويضع النية في علاجه.
• يقيس حالة المريض بالفحص والاختبارات.
• يحلل المرض بالتشخيص التفريقي للتأكد من معرفة سبب المرض.
• يحسن حالة المريض بالأدوية أو الجراحة.
• يتحكم في شفاء المريض من خلال فحوصات متابعة ، وفحوصات طبية وإعادة تأهيل حسب الحاجة.

تتشابه إجراءات DMAIC والإجراءات الطبية لسبب بسيط للغاية. كلاهما تعديلات على الطريقة العلمية. يتقدم العلم من خلال:

• الملاحظة
• قياس
• التجارب
• صياغة الفرضيات
• اختبار وتعديل التجارب

والنتيجة هي أنه من خلال العلم ، نحصل على فهم أفضل لسبب عمل الأشياء بالطريقة التي تعمل بها.

تتعلق الهندسة بشكل عام بتطبيق المعرفة العلمية والطريقة العلمية على المشكلات العملية. يمكن اعتبار الطب على أنه هندسة لجسم الإنسان. الهندسة الميكانيكية هي هندسة للآلات. وإدارة الجودة ، بما في ذلك Six Sigma ، هي هندسة لعمليات الأعمال والعمليات ، وتسعى إلى فهم أسباب الخطأ والقضاء عليها لتحسين الجودة. في الواقع ، كان الاسم الأول لإدارة الجودة ، في عام 1911 ، هو Scientific Management.

تطوير إدارة الجودة و PDCA

في عام 1924 ، طور الفيزيائي في مختبرات AT&T Bell ، والتر شيوارت ، أداتين في صميم Six Sigma و DMAIC. الأول هو تطبيق الإحصائيات على مشاكل إدارة الجودة. والآخر هو PDCA: التخطيط ، والقيام ، والتحقق ، والتنفيذ ، وتكييف المنهج العلمي لتحسين العمليات التجارية. طور عالم الفيزياء الأصغر في Bell Labs ، W. Edwards Deming ، PDCA وإدارة الجودة في إدارة الجودة الشاملة (TQM) وأخذها إلى جميع أنحاء العالم.

بحلول الثمانينيات من القرن الماضي ، كانت إدارة الجودة الشاملة تعمل على تحويل الصناعة ومساعدة الشركات على تحقيق جودة ثلاث سيجما ، أي أقل من 3 عيوب لكل ألف عنصر منتَج. كان هذا تحسنًا كبيرًا من مستوى حوالي 50 عيبًا لكل ألف عنصر. في الواقع ، كان فرقًا كبيرًا أن الشركات اليابانية التي تستخدم إدارة الجودة الشاملة كانت تمثل تهديدًا خطيرًا لمصنعي السيارات والصلب وآلات التصوير الأمريكية.

تأثرت أمريكا وأرادت الذهاب أبعد من ذلك. ما مقدار البعد؟ حددت Motorola و GE أهدافًا لـ 4 Sigma و 5 Sigma و 6 Sigma ، والتي ، من حيث الجودة العملية ، تعني أقل من 7 عيوب لكل مليون حدث. عندما أعلن جاك ويلش ، الرئيس التنفيذي الشهير والمثير للجدل لشركة GE ، عن مبادرته Six Sigma ، تحولت Six Sigma من كونها مفهومًا إحصائيًا إلى كونها هدفًا رائعًا للشركات الأمريكية. وكان DMAIC ، وهو شكل أكثر دقة من PDCA ، هو الطريقة الأساسية.

المستويان من DMAIC: الاستراتيجي والمشروع

في مبادرات Six Sigma جيدة التصميم ، يتم استخدام DMAIC على مستويين. أولاً ، يتم استخدامه على المستوى التنفيذي. تحدد الشركة أهدافها وتمر عملية DMAIC، مع أحزمة ستة سيجما الأسود التي تساعد الإدارة العليا في اتخاذ القرار الذي الأهداف والمشاريع ستكون الأكثر فائدة للشركة الأسرع. يعد اختيار المشاريع المناسبة - تلك التي توفر أكبر قدر من الأرباح ، في أسرع وقت ممكن - مكونًا رئيسيًا في إنشاء مستوى اختراق من التحسين.

إليك كيفية عمل DMAIC على مستوى الشركة:

• نحن تعريف الذي المشاكل، وعندما تحل، فإن معظم تحسين الخط وأسرع.
• نحن قياس أهداف المشروع، ومقارنة واحدة إلى أخرى. على سبيل المثال ، إذا كان لدينا ما يكفي من المال لمشروع واحد فقط ، فهل نفضل مشروعًا يوفر مليون دولار مرة واحدة فقط أم مشروعًا يوفر 150 ألف دولار سنويًا لمدة 10 سنوات.
• نقوم بتحليل فوائد كل مشروع للشركة. على سبيل المثال ، إذا كان النقد شحيحًا ، فإن توفير مليون دولار يأتي أولاً. إذا كنا على ما يرام نقدًا ، فقد يكون توفير 1.5 مليون دولار على مدى 10 سنوات هو الأفضل.
• نقوم بتحسين خطتنا الشاملة Six Sigma من خلال إعطاء الأولوية لكل مشروع لتحقيق أقصى فائدة.
• أثناء إطلاقنا للمشاريع والمضي قدمًا ، نتحكم في برنامج Six Sigma بأكمله. على سبيل المثال ، إذا استغرق أحد المشاريع وقتًا طويلاً ، فيمكننا تأخير إطلاق مشروع لاحق وتقديم مساعدة إضافية للمشروع الأول لإنجازه.

بمجرد تحديد كل هدف ، وتحديد أولويات الأهداف ، يتم استخدام DMAIC مرة أخرى للتخطيط لكل مشروع فردي ، ثم لتنفيذ هذا المشروع وتحقيق النجاح ، ثم التأكد من أن الإجراءات مطبقة بحيث تكون فوائد لا تضيع التغييرات بسبب الانزلاق إلى الأساليب القديمة في فعل الأشياء. يتم تنفيذ هذا العمل من قبل مدير العمليات المسؤول عن العملية المطلوب تحسينها. إذا لم يكن من الحزام الأسود Six Sigma بنفسه ، فإنه يشرف على المشروع ، ويديره الحزام الأسود. تساعد Six Sigma Green Belts في المشروع ، مما يضمن النجاح باستخدام DMAIC وأي من أدوات Six Sigma الأخرى ، حسب الاقتضاء. (تعد معرفة الأدوات ومتى يتم استخدام كل منها جزءًا أساسيًا من تدريب Six Sigma Black Belt و Green Belt.)

على سبيل المثال ، سنقول إن أكبر مشكلة لشركتنا هي أننا نعاني من العديد من العيوب في إنتاج لوحات LCD. يمكن بيع لوحة LCD كبيرة خالية من العيوب بسعر مرتفع للغاية لتصبح جزءًا من تلفزيون بشاشة مسطحة متطورة. ولكن إذا كان هناك الكثير من العيوب ، فيجب تقطيع أوراق مادة LCD إلى قطع أصغر وبيعها لشاشات الكمبيوتر بتكلفة أقل بكثير. الهدف من مشروعنا هو تقليل (أو إزالة) العيوب في شاشات LCD حتى نتمكن من بيع العديد من الشاشات الكبيرة بسعر أعلى.

DMAIC الخطوة 1: تحديد المشكلة

تم إطلاق مشروع تحسين جودة شاشة LCD ، وبدأ مهندسونا في تحديد المشكلة. كل بكسل (نقطة صغيرة من لون واحد) ، إذا لم يعمل ، يكون معيبًا. بالنظر إلى بيانات الإنتاج الحالية والحديثة ، فإننا نحقق في المشكلة.

تم إجراء بعض التحقيقات بالفعل قبل إطلاق المشروع. كان من الضروري تحديد قيمة المشروع ، أي زيادة الإيرادات التي سيتم تحقيقها عن طريق تقليل عدد وحدات البكسل الفاشلة لكل مليون (أو مليار). سيؤكد بحثنا هذا الرقم ، كما سيضع الأساس لتحليل المشكلة.

هذا فرق مهم. يركز التعريف الأولي على نتائج العيوب وتكلفة المشكلة. هذا يبرر المشروع. ولكن الآن ، داخل المشروع ، نقوم بإجراء قياسات قد تساعدنا في تحديد أسباب (وليس نتائج) المشكلة. وتحديد الأسباب هو الخطوة الأولى في تحليل المشكلة.

نحدد ما هي العيوب التي تحدث وأين تحدث. (ربما تأتي كل مشاكلنا من خط تجميع واحد. ألن يكون ذلك لطيفًا!) ولكن دعنا نقول أن الأمر ليس بهذه البساطة. بادئ ذي بدء ، تفشل بعض وحدات البكسل ولا تضيء أبدًا. يفشل آخرون لأنهم لا ينطفئون أبدًا. هل لهاتين المشكلتين المختلفتين سبب واحد أم سببان مختلفان. أم أن هناك أسبابًا متعددة لكل مشكلة؟

في هذه المرحلة ، ليس لدينا أي فكرة. نحن فقط نحدد المشكلة - البكسلات السيئة - ونجمع كل المعلومات التي يمكننا الحصول عليها عن البكسل السيئ على شاشات LCD المسطحة.

DMAIC الخطوة 2: قياس ما يحدث الآن

كل تلك البيانات يتم جمعها من خلال بعض الإحصائيات الثقيلة ، ربما على كمبيوتر عملاق ، ونبدأ في قياس المشكلة. عاجلاً أم آجلاً ، باستخدام المخططات والرسوم البيانية ، يمكننا إخبارك بكل شيء يمكن معرفته عن وحدات البكسل السيئة في لوحات LCD التي تخرج من المصنع. عندما يتعلق الأمر بمليارات البكسل ، فهذه مهمة كبيرة. نقوم بإنشاء تعريف العملية - نموذج حاسوبي لعملية التصنيع لدينا. نحن نحدد قياسات الحرجة إلى الجودة (CTQ) - الأشياء التي يجب قياسها والتي قد تؤدي إلى إنشاء وحدات بكسل سيئة. يمكننا ربط العائد (عدد الشاشات المسطحة الكبيرة المنتجة) بمعدل البكسل الفاشل.

هل ذكرت أن هذا العمل قام به مهندسون وإحصائيون؟

في هذا المثال ، ناقشت طرق القياس المتعلقة بالإنتاجية والجودة. في مشكلة مختلفة ، على سبيل المثال ، واحدة حيث نريد تسريع الإنتاج ، يمكننا قياس العوامل المختلفة. وقت الدورة ، على سبيل المثال ، الوقت الذي يستغرقه إنشاء منتج واحد ، من البداية إلى النهاية ، يعد مقياسًا مهمًا لتحسين السرعة ، ولكنه غير مرتبط بتحسين الجودة.

الآن ، لدينا الكثير من البيانات ومئات المخططات والرسوم البيانية والمخططات. حان الوقت لتحليل بياناتنا وإيجاد أسباب مشكلتنا.

DMAIC الخطوة 3: تحليل المشكلة وأسبابها

لذا ، مشكلتنا هي البكسلات السيئة. ولكن لماذا تفشل عملية التصنيع في إنتاج وحدات بكسل مثالية؟ نكتشف عندما نحلل المشكلة. على المستوى الهندسي ، نبحث عن التباين في المواد وعملية الإنتاج التي قد تسبب عيوبًا. قد نجد:

• يظهر التحليل المجهري للصفائح البلاستيكية وجود شوائب في البلاستيك. ثم نتتبع تلك المواد الكيميائية التي تدخل في صناعة البلاستيك ووجدنا أن تلك المادة الكيميائية ليست نقية بدرجة كافية عندما تأتي من الشركة المصنعة.
• وجدنا أنه كان هناك عدد أكبر من وحدات البكسل السيئة في أبريل مما كانت عليه في مارس أو مايو. نجد أننا في حيرة من أمرنا حتى يجد مهندس نفسه يكرر قافية حضانة قديمة: زخات أبريل تجلب زهور مايو. آها! يربط بين تواريخ وأوقات وحدات البكسل السيئة بتقارير الطقس ووجد أن هناك المزيد من المشكلات في الأيام الممطرة. ربما مشكلة في الرطوبة.
• وجدنا أن الألواح المصنوعة في خط التجميع الأقرب للجدار الشرقي تفشل أكثر في حوالي الساعة 9:30 إلى 11 صباحًا. ربما تكون هناك حرارة زائدة حول الماكينة.

قام المهندسون الذين اكتشفوا كل هذا بتسليمه إلى الإحصائيين. أهم أداتين هما:

• الرسوم البيانية التي توضح أهمية مصادر الخطأ وفقًا لقانون باريتو. ينص قانون باريتو (المعروف أيضًا باسم قاعدة 80/20) على أن 80٪ من وحدات البكسل السيئة ستأتي من 20٪ من الأسباب. إذا وجدنا 10 أسباب ، علينا فقط إصلاح اثنين منهم لجعل 80٪ من وحدات البكسل السيئة تتألق بشكل صحيح. يوضح لنا الرسم البياني أي سببين يجب إصلاحهما أولاً.
• تتعقب مخططات التحكم العيوب فيما يتعلق بالعديد من الأسباب مثل الرطوبة ودرجة الحرارة. ستسمح مراجعة هذه الحلول للمهندسين باقتراح حلول من شأنها أن تجعل العمليات تحت سيطرة أوثق وتزيل العيوب.

يتم إعادة كل هذه المعلومات إلى الإدارة حتى يمكن تصميم الحلول. يمكن للإدارة أن تنظر في قضايا مثل ما إذا كان يمكن حل المشكلة داخليًا ، أو ما إذا كنا بحاجة إلى التحدث إلى بائع حالي أو العثور على بائع جديد.

DMAIC الخطوة 4: تحسين العمليات لتحقيق نتائج أفضل

الآن ، نأخذ مشكلة واحدة في كل مرة ، ونحلها. هناك العديد من الحلول الممكنة:

• للحصول على مادة كيميائية نقية من بائعنا ، نتصل بهم ونعلمهم بتكلفة المشكلة. قد نقوم أيضًا بالبحث عن موردين آخرين. لكن هذا العمل يمكن أن يشمل أكثر من الشراء: إذا تضمن العقد ضمانًا لنقاء المادة الكيميائية ، فقد يكون لدينا حق اللجوء القانوني لتقديم مطالبة بالتعويض عن الأضرار. يمكننا محاولة استرداد الأموال ، أو ربما ، مجرد استخدام المطالبة كرافعة مالية لجذب الانتباه ، ثم الحصول على حل سريع وخصم كبير.
• هناك طريقتان لمعالجة مشكلة الرطوبة: داخل المصنع بشكل عام ، أو داخل الماكينة. قد نقوم بتعيين فريقين للتوصل إلى حلول ، ثم نقارن بين مدى نجاحهما وأي فريق أقل تكلفة.
• يمكن إصلاح المشكلة على الجدار الشرقي بواسطة مظلة أو عن طريق التحكم في درجة الحرارة بشكل أفضل داخل الماكينة. لكن ماذا لو ابتكرنا؟ ماذا لو قمنا بتركيب الألواح الشمسية أمام الحائط الشرقي؟ كلاهما يخلق الظل ، ويحل المشكلة ، ويقلل من تكاليف الطاقة لدينا من خلال توليد الكهرباء.

لاحظ أن الحلول يمكن أن تكون مباشرة أو مبتكرة للغاية. لاحظ أيضًا أنه يتم حل كل سبب بشكل منفصل ، وقد يكون الحل هو الإدارة (الشراء والقانوني) ، أو المرافق (عمليات المصنع) ، أو الهندسة (تغييرات المعدات أو الإجراءات التي تحكم التحكم في العملية.

سؤال رئيسي آخر هو: هل الحل صيانته ذاتيا. أم أنها تتطلب التحكم لضمان عدم تغيرها؟

DMAIC الخطوة 5: التحكم في الإنتاج لضمان عدم سقوط التحسينات

لذلك ، أجرينا تغييراتنا. نحصل على عدد أقل من وحدات البكسل السيئة ونبيع شاشات LCD أكبر. هذا يعني أننا نجني الكثير من المال.

لكن إلى متى سوف يستمر؟

• يواجه مورد المواد الكيميائية لدينا مشاكل في الإنتاج ، ونحن نحصل على مواد كيميائية غير نقية للبلاستيك مرة أخرى. إذا وضعنا إجراءً جديدًا للتحقق من النقاء الكيميائي قبل أن نصنع البلاستيك ، فسنواجه المشكلة قبل فشل التصنيع مرة أخرى. ولكن إذا افترضنا للتو أننا قد حللنا المشكلة إلى الأبد ، فستكون أول علامة على الانزلاق هي وحدات البكسل السيئة - وخسارة الإيرادات.
• نقوم بتحسين التهوية ودوران الهواء ، ونقوم بتركيب أبواب ثلاثية بدلاً من الأبواب المزدوجة عند المدخل الرئيسي لإبعاد الرطوبة عن المصنع الرئيسي. هذا يعمل حتى ، مع تغير المناخ ، نحصل على مستويات قياسية جديدة في الطقس الرطب. لم يكن حلنا قويًا بما يكفي. إذا واصلنا تتبع الرطوبة ، فسنكتشف المشكلة مبكرًا.
• يحصل مسؤول تنفيذي كبير على شهادة LEAD في الهندسة الخضراء ويقول ، "ستنتج هذه الألواح الشمسية قدرًا أكبر من الطاقة على السطح." يحركهم. لم يخبره أحد أن الألواح تحافظ أيضًا على الحرارة بعيدًا عن الجانب الشرقي من المبنى ، وعادت المشكلة. إذا وثقنا سبب تثبيت اللوحات ، فيمكننا منع هذا الخطأ.

هدفنا هو جعل التحسينات دائمة. في العالم الحقيقي ، هذا غير ممكن. لكننا اقتربنا قدر الإمكان من خلال تحديد الضوابط وتحديث المعلومات والإجراءات لضمان أننا نلاحظ أي اختلاف في الإنتاج أو بيئة الإنتاج لدينا يمكن أن تخلق وحدات بكسل سيئة على شاشات LCD الخاصة بنا. بهذه الطريقة ، نحافظ على الدفعة الكبيرة التي قدمها هذا المشروع لهامش ربحنا.

هل يحقق DMAIC اختراقات حقًا؟

هل تقدم DMAIC بالفعل اختراقات؟ الجواب الدقيق هو ، نعم ، يمكن ذلك . تستطيع ، لكنها لا تفعل ذلك دائمًا. يجب أن يتم عمل ستة سيجما و DMAIC بشكل جيد لإنشاء تحسينات جديرة بالاهتمام ، ولن تكون كل هذه التحسينات اختراقات.

فيما يلي بعض المفاتيح لنجاح DMAIC:

• تأكد من استخدام DMAIC في اختيار المشروع ، وليس فقط في تنفيذ كل مشروع. بخلاف ذلك ، يمكنك التركيز على التحسينات الصغيرة مع تخطي المشكلات الكبيرة حقًا.
• لاحظ مقدار التفاهم والتعاون الضروريين لكي يعمل DMAIC. يجب أن يكون المسؤولون التنفيذيون والعاملون المباشرون والجميع فيما بينهم جزءًا من الحل. أيضًا ، يجب على الأشخاص ذوي التدريب المختلف تمامًا ، مثل المهندسين والمديرين والإحصائيين ، تعلم لغة مشتركة والقدرة على حل المشكلات معًا.
• يعمل DMAIC بشكل أفضل في بيئة مدارة بشكل جيد. إذا كان الاندماج أو الاستحواذ أو التسريح الأخير قد أزعج ثقافة الشركة ، فقد لا يكون التواصل والالتزام قوياً بما يكفي لحل المشكلات.
• الأمور تنزلق دائمًا: تحسين الضوابط دون خلق عبء بيروقراطي ضخم يمثل دائمًا تحديًا. قم بإنشاء ضوابط بسيطة وفعالة للحفاظ على فوائد التحسينات الخاصة بك.

بالإضافة إلى ذلك ، تتغير فوائد DMAIC بمرور الوقت:

• في بداية مبادرة Six Sigma ، كانت تكاليف المبادرة مرتفعة لأن الجميع يتعلم Six Sigma. لكنها ستؤتي ثمارها ، لأن كل تحسين له تأثير دائم على المحصلة النهائية ، ربعًا بعد ربع.
• بعد ذلك مباشرة ، يتم حل أكبر المشكلات ، ويتم تحقيق أكبر الفوائد. هذه هي مرحلة الاختراق.
• استمرارًا للأمام ، لا يزال DMAIC يؤتي ثماره ، لكن التحسينات الهائلة المثيرة في صافي الأرباح تنخفض.

ما الذي يسبب الانسحاب؟

لماذا تسقط فوائد DMAIC؟ هناك عدة أسباب:

• يوفر حل أكبر المشكلات أكبر الفوائد. بمجرد حل هذه المشكلات ، تصبح المشكلات اللاحقة هامشية ، وتكون فوائد حلها أقل.
• من الصعب العثور على مشاكل أصغر. عادة ، يمكن لجهود التحسين الأولى في أي عملية أن تكتشف بسهولة سبب وجود تباين ينتج عنه عيوب. ولكن بمجرد إصلاح هذه الاختلافات ، قد تأتي الاختلافات الإضافية الأصغر من مزيج أكثر تعقيدًا وأدق من العوامل. يستغرق الأمر مزيدًا من الوقت والمزيد من المال لحل المشكلات اللاحقة.
• المنافسة لا تزال قائمة. في البداية ، تتيح لنا مدخراتنا الكبيرة إظهار إيرادات قوية ، والحصول على حصة أكبر في السوق ، ودعونا نخفض أسعارنا قبل المنافسة. لكن منافسينا يحسنون الجودة ويحققون اختراقات أيضًا. لذلك علينا الاستمرار في استخدام Six Sigma و DMAIC فقط للحفاظ على مكانتنا في السوق.

إذا واصلنا استخدام Six Sigma و DMAIC ، فماذا سنفعل عندما تكون منتجاتنا شبه مثالية؟ نطبق نفس الأدوات لتقليل التكاليف ووقت الدورة. هذا يدفعنا نحو التخلص من الهدر والتصنيع الخالي من الهدر ، وهما الهدفان المتميزان لـ Six Sigma.

يمكننا أيضًا توسيع نطاق تفكير DMAIC خارج مصنع التصنيع. كما تعمل في المبيعات والخدمات والموارد البشرية.

هل DMAIC يسبب الضرر؟

عندما نفعل DMAIC بشكل صحيح ، فإنه يعمل. ولكن يمكن الإفراط في استخدام أي طريقة أو إساءة استخدامها. النهج الهندسي المتطور للغاية لـ Six Sigma له جانب سلبي - يمكن أن يفشل في إيلاء الاهتمام الكافي للعنصر البشري. احترس من هذه العلامات التي تشير إلى إساءة استخدام DMAIC ، وقم بإصلاح الثقافة قبل أن تخلق مشاكل كبيرة:

• خدمة الشفاه. عندما يكون التدريب على قيمة Six Sigma غير كافٍ ، يمكن أن ينتهي الأمر بالناس إلى التحدث عن الكلام ، ولكن لا يسيروا في الطريق. يستخدمون كل المصطلحات الصحيحة ، لكن لا توجد نزاهة ، ولا التزام بالعملية. لا يمكن حل المشاكل الحقيقية إلا في بيئة من الصدق التام. القيادة بالقدوة والتعليم ، بما في ذلك التدريب للموظفين الجدد ، بحيث يكون DMAIC جزءًا من الثقافة ، وليس مجرد كلمة طنانة.
• راح. لا تدع DMAIC يصبح حيلة تسويقية أو كلمة طنانة بدون أسنان حقيقية وراءها. اجعلها تعمل من أجل أرباحك النهائية ، وليس فقط كتيبات عملائك.
• الاعتماد على الاستشاريين. عادة ما يتم إطلاق مبادرات Six Sigma بمساعدة الشركات الاستشارية ، وبالطبع التدريب. لكن ضع خطة انتقالية لتدريب الموظفين الداخليين. في النهاية ، سيتم الاحتفاظ بستة سيجما داخل الشركة ، أو لن تعمل على الإطلاق.

اختبر معلوماتك عن DMAIC

لكل سؤال ، اختر أفضل إجابة. مفتاح الإجابة أدناه.

1. ما هي الفكرة الأصلية التي أدت إلى DMAIC؟
   • منهجية نجاح المشروع
   • المنطق الاستنتاجي
   • الطريقة العلمية
   • فرضية سابير وورف
2. DMAIC
   • هي خمسة خيارات ، ويجب أن تفعل ثلاثة على الأقل
   • هو خمسة أشياء للقيام بها
   • هي خمس خطوات يجب القيام بها بالترتيب
3. يرمز الحرف "A" في DMAIC
   • تقييم
   • حلل
   • مقاربة
   • أرشيف
4. يتم التحكم
   • طوال فترة المشروع
   • في نهاية المشروع
   • مع انتهاء المشروع ، ومن هناك ، المضي قدمًا
   • كلما كان ذلك في متناول الجميع
5. يعمل DMAIC
   • فقط على المستوى الاستراتيجي لمبادرة ستة سيجما
   • فقط على مستوى مشروع Six Sigma الفردي
   • على المستويين الاستراتيجي والمشروع لستة سيجما
   • خلال العمليات الجارية تحت إدارة ستة سيجما

مفتاح الحل

1. الطريقة العلمية
2. هي خمسة خيارات ، ويجب أن تفعل ثلاثة على الأقل
3. حلل
4. مع انتهاء المشروع ، ومن هناك ، المضي قدمًا
5. على المستويين الاستراتيجي والمشروع لستة سيجما

تفسير درجاتك

إذا حصلت على إجابة صحيحة بين 0 و 1: لا ، DMAIC لا تعني لا تعني أي شيء ، بل غش!

إذا حصلت على بين 2 و 3 إجابة صحيحة: يرجى الرجوع والقراءة مرة أخرى - يمكنك الحصول على هذا.

إذا حصلت على 4 إجابات صحيحة: بداية جيدة - واصل الدراسة

إذا حصلت على 5 إجابات صحيحة: رائع! توجه إلى الحزام الأسود الخاص بك!